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日志

叶茂中谈营销——非对称 大小之美 适者为王

热度 4已有 14431 次阅读2013-6-8 10:53 |个人分类:文章专辑|系统分类:营销实战| 品牌, 终端, 因势而动

“小身材,大味道。”

 

这句脍炙人口的广告语,已经传播了很久很久。并且,已经逐渐超越了广告语的范畴,成了一句风靡大街小巷的流行语,成了诸多身材袖珍认识居家旅行杀人越货的必备自嘲兼励志兼反击的口头禅。

 

没错,这句话不仅经典,而且好用。

 

因为很真诚,更很真实,是句大白话,也是真理。“小”不是贬义词,某些情况下,小代表的是简单、灵活、易操作、轻松的美好。“大”也不是褒义词。某些情况下,大也意味着臃肿、笨重、缓慢的尴尬。

 

小与大,大与小,在市场营销中不仅是一对反义词,而更是递进的象征,是共生共荣的综合体。小品牌与大品牌如是,小渠道和大渠道一样如此。如果说,世界的模样在于你观看世界的角度,那我们也一样可以说所谓大小渠道的意义,就在于你如何去正确看待它们,运用它们。

 

渠道,为王。

 

在论述大小品牌和大小经销错综复杂的关系之前,必须先从一个让人振聋发聩的概念入手,这个概念也无论如何绕不过去,没错,就是渠道为王。

 

这四个字的提出有着其特定的历史背景,是一种国内企业与国际品牌(以及国企)的非对称竞争背景下提出的一种独特战略。如你所知,国际品牌在营销传播上的资源投入之巨,往往是本土品牌望尘莫及的,进而也成功的完成了对消费者心智资源的抢占。再加上其悠久的历史背书、规模性的优势控制行业话语权、中国消费者固有的崇洋购买心态。国企的优势就不用说了,嫡出总是不一样的,亲疏有别。

 

本土企业要生存。在面临国企和外企夹击之时,不得不也必然要选择游击战的方式面敌。

 

而这游击战的战场,就在渠道上。

 

如果说品牌传播的作用是打动你的心,一副高端范儿,打的以情袭人的牌,那么终端的作用就是把切实把产品交到您老人家手上,干的是踏实的苦力活,绝无什么虚招花架子可言。而这也就是本土品牌的战场和空间,以渠道力托起品牌,以渠道力支撑品牌,以渠道力打造品牌。

 

渠道为王的战略,是一个时代夹缝中的营销战略,自然也伴随着颇多质疑和诟病,这战略的是否对错此处按下不表,重要的是,你是谁?你又该如何面对。

 

渗透

 

有个形容坚持不懈的成语,叫水滴石穿。本意自是形容刻苦坚韧的品质,但我每每想到这个画面时,总有些觉得不那么舒服。各位看官想象一个这个画面,往石头上一滴一滴滴水,最后要滴穿石头,要多少年时间要滴多少水啊!这是赤裸裸的资源浪费,也是典型的无脑表现。

 

OK,水是很珍贵的资源,同理,每个企业可投入的资源一样珍贵。同样是一滴水,滴在石头上和滴在土壤里,效果大不相同;而同样的一滴水,在石头上滴五十年和在土壤里滴五十年,结果可能一个是打出了一个浅浅的小坑,一个是长出参天的大树。

 

渗透,是一种溶液逐渐进入另一种物质直到两者融合的过程;渗透战略,是一种站稳巩固原有市场,并采取稳扎稳打的方式,逐渐开辟新市场的市场营销战略。渗透策略,是一种立足于现有产品,充分开发其市场潜力的企业发展战略。没错,渗透策略,也往往是国际品牌使用的一种战略性行为。

 

渗透战略的实施,有其必然的内部原因和外部原因:

 

先看内核。

 

我们知道,任何产品都是有其生命周期存在的,短的可能未曾上市就夭折,长的可能持续百年。但残酷的事实是,今天看起来风光无限的东西,理论上明天就可能退出商业历史舞台,即使是再强大的产品和技术,也可能瞬间化为泡沫,比如柯达品牌和其胶卷技术。那么对于企业来说,在一个产品仍存活的阶段里,如何去有效的延伸一个产品的寿命,尽可能的发掘出其所有价值,都是必须要面对的问题。

 

当一个市场处于初级阶段时,市场开发策略、多元化开发战略这样的开拓性战略有助于抢地盘占空间,迅速形成规模化的优势。而当一个市场处于成熟期后,市场容量可能趋向于饱和,市场间的竞争可能处于均势时,处于领先地位的品牌,则可以去尝试把战场做精做细的市场渗透策略了。

 

执行到位的市场渗透策略依旧可以进一步使产品的销售得到增长,依旧可以巩固自己的市场地位,更重要的是,可以大大延缓产品的生命周期。

 

在一个进入品牌竞争阶段的市场,我们依旧有很多进行渗透的方法,比如合理增加产品的功能特性、增加使用情境使用频次提高平均使用量,当然,还有更为重要的,即是寻找和吸引潜在顾客,不仅在现有的目标市场上,更在地域的空白点上。

 

再看外因。

 

外因说起来很简单,只用一句话就能概括:

 

中国实在太大啦。

 

在有些国家,这根本不是个问题,比如传说中只有一个警察,居民数量不足600的梵蒂冈,你准备铺几个终端去覆盖?而在中国,这个人口数量等同于两百多万倍梵蒂冈的国家,你又应该铺几个终端去应付?

 

在中国这样一个有十三亿人口、几乎每种日用消费品都有超过百亿市场容量的泱泱大国里,渠道情况复杂到了极点:

 

Ø 营销渠道特点存在着显著的差异,在北上广深一线城市里,以大卖场为代表的现代渠道已经成为了市场的主导渠道,而在四六线城市和广大的中西部,依然还有着极为广泛的零散式的零售体系、夫妻老婆店和合作社的模式依然坚挺红火。三到五线的城市,占据了65%的快消品份额。

 

Ø 经济发展的不平衡性。虽然中国的城市化进程在不断加快,但乡镇人口依然占绝对多数,换句话说,乡镇市场的份额也一样占据绝大多数。

 

Ø 渠道形态变化的快速性。我们在服务好孩子童车品牌时发现,好孩子成功的很大原因,就是品牌在市场的引入期和成长期阶段迅速有效的占领了广大的商场终端,抢在竞争对手之前比他们快了半步,迅速成为童车市场的领军品牌。

 

但是近些年来,事情显然发生了变化,在我们对好孩子品牌进行的市调中,发现好孩子品牌的知名度依旧遥遥领先竞争品牌,但却与实际的销售份额不成正比,原因何在?是因为一种新兴的渠道形式——母婴专营店,迅速的出现并发展,逐步摊大了市场面积与容量,也摊薄了好孩子品牌的市场份额。

 

中国渠道数量之多、之杂,都让任何一个品牌头大,要想真正全面占领市场,必须得做到面面兼顾才是。拿可口可乐举例,按照可口可乐的数据显示,在中国市场平均每300人就应当有一个实际售点,那么中国市场的实际售点数量?理论上应当不少于400万个,这是一个近乎恐怖的数字(事实上,中国现有的终端数量约为330万个)。

 

当然,这也是中国市场的可爱之处,非对称的不止是民企和国际品牌,渠道信息和布局的非对称也造就了遍地的机会,太多太多的小企业利用时间和空间的空挡成就了自己阶段性的战术辉煌,而当真正的战略性企业开始发力时,这些所谓的在大市场里的“小经销”和“小终端”,自然就成为了争夺的前线。

 

另外,在中国的低线消费群中,缺乏信心,注重社会认同感的情况依旧存在,且十分明显,低线消费者更加倾向于购买那些能给自己带来安全感的产品和品牌,也自然对大品牌更为青睐,这对国际性的品牌来说,仍然是一个利好性的消息。

3A3P

 

还是来看可口可乐。二十多年前,可口可乐公司根据其销售的实际状况,结合可口可乐公司的其时条件,调整了其营销策略。

 

过去的营销策略是3A

 

Ø Available  买的到:要求公司保持高铺货率,确保消费者想买的时候可以买到。

Ø Affordable  买的起:产品的零售价格要适当,确保消费者可以消费的起。

Ø Acceptable  乐于买:力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品。

 

1984年在调整过后的营销策略则是3P

 

Ø Pervasiveness  无处不在:是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落,使得消费者在任何时候任何地点都可以方便的购买到。

Ø Preference    心中首选:要求可口可乐公司的产品不仅能被消费者接受和喜欢,更要力争占领消费者的心智空间,成为其首选的产品或品牌。

Ø Price to Value  物有所值:不仅消费者有能力购买,而且力争使得消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。

 

这是一条“城市包围农村”的战略。

 

半个世纪前,毛泽东号召“知识青年到农村去,广阔天地大有作为!”那么可口可乐也可以豪迈的说“可口可乐到田野去,铺满全国舍我其谁!”从“买的到”到“无处不在”,简单的一个词语的变化,清楚的阐述了可口可乐营销策略的战略升级,也标清了可口可乐在日后渠道上的变化和发力过程。

 

市场渗透策略是一个企业经营最基本的策略,也可以说是最朴实的策略。它重剑无锋,大巧不工,比拼的是耐心、细致、与强大的执行力。更重要的是,市场渗透策略十分适合大型的跨地区型成熟型品牌和企业:

 

其一,渗透策略能把高空传播的资源最大化的应用。比如千人成本最低的电视广告,在投放费用相同的状况下,地面终端数量越多自然也意味着平均投放成本越低。投广告最怕什么?不是制作差也不是创意烂,是打了广告消费者到了终端后发现没货!

 

其二,渗透策略能有力的利用强势品牌成熟市场的优势,对周边未被完全激活的新市场进行辐射。水往低处流,渗透策略同样如此,宣传策略得到的情况下,商品自然可以形成成熟到新兴市场的自然流动态势。

 

渗透,是一种动作,也是一种过程,最终的结果是侵蚀、同化、你中有我我中有你。这个过程并非即时见效,但一旦完成,结果很难逆转。

 

生存

 

生存以上,生活以下。这是很多人的真实生活状态,企业也一样,尤其是那些在夹缝中艰难呼吸的小企业们。

 

他们都是名副其实的弱势群体,很多企业家都是白手起家;创业到现在长的十几年,短的两三年,完全不能和有深厚积淀的国际品牌相提并论;往往都在产业链的下游地带;也很难有完善的R&D体系和实力;更不要说投入天价的传播推广费用了。

 

没有任何优势的情况下,靠的只有自己的两双脚去跑,两双手去亲力打造商业的机会,这个机会,就是前面提到的“渠道为王”的非对称竞争策略。以产品成本和质量为导向,以销售能力为核心竞争力的方针,最重要的是,本土的品牌也更接地气,更地头蛇,更努力也更踏实,把渠道这个单要素极致化彻底化后,的确在在这个特定的竞争时期,一定程度上抗衡了国际品牌的系统化的品牌体系。

 

高,实在是高。

 

高招可享一时之成果,是因为时代给予了这个策略生存的意义,市场营销中,不存在永恒的真理。

 

沃尔玛效应:

 

这是一个奇妙的现象。什么是沃尔玛效应?

 

沃尔玛式超市的特征是挤压空间、提高效率、最终降低价格,而大凡生活必需品,随着物价的降低,总的消费金额会变小,总的市场空间也会萎缩。谁是沃尔玛效应的受害者?那些小店小渠道小终端们。当一个地区兴起类似沃尔玛这样的大型连锁仓储式超市后,周围的中小零售业态将面临着空前的灾难。

 

这是2003年的数据,在全美165所城市中,沃尔玛开店后,整个地区商品物价下降了1.5%-3%。长期来看,有些商品的物价下降7%-13%。从1994年到2004年间,美国有29家超市连锁店申请破产,其中25家是因为沃尔玛的直接竞争。

 

沃尔玛的破坏力之强可见一斑,而这种破坏力,在中国市场上则更为显著。

 

在美国市场,由于租金问题,沃尔玛多在近郊和卫星城开店,在大城市和市中心都较少涉足,而在中国,事情完全颠倒了过来:地方政府对大卖场的欢迎和无限制已经到了一个很高的程度,这里有政绩的需要,也有政策的原因,总之,在中国市场,家乐福沃尔玛这样的大型连锁卖场,全部出现在城市的黄金地段,一无例外。

 

想象下,这只怪物已经变的愈加庞大起来。

 

长远来说,也许这的确是对区域性商业形态的扰乱,但现实来看,大卖场确实就是一个狂吸金的地方,人流,重复购买率,客单价,无一不是强大的诱惑,在中国市场,大卖场渠道的销售能力大概是传统渠道的20倍以上。

 

这只怪物的好处还不仅仅是这些。大型卖场的优势,不仅仅在大上,更因为它强,为什么强?强在品牌上。

 

首先强在大卖场的品牌。大型连锁卖场,无一不在消费者心中已经形成了良好的品牌形象,大卖场形成品牌效应,也就意味着消费者间接性的接受了大卖场内销售的各类产品,消费者对大品牌卖场的信任感,也形成了消费者对大品牌卖场的产品的信任感。这也是为什么大卖场在其空间内可以去售卖自有品牌甚至无品牌产品的原因。

 

大树底下好乘凉。

 

在大卖场这样的自选购物环境内,消费者的购物心理和购物行为无意识的趋向于放松,随机购买性增强,品牌忠诚度下降,中小品牌的购买可能加强。

 

其次,强在大卖场内销售的品牌,在快消品领域,只要能进驻大卖场的国际品牌,基本全都进驻了。对于中小品牌来说,这是一个“傍大款”的机会。我们在需要判断一个品牌档次时,有一个很简单的方法,看看你的邻居是谁,你就是谁。比如在LV旁边的,总是GUCCI或者HERMES。那么在大卖场这样一个封闭的环境之内,与一些你强大的竞争对手为邻,自然也说明了你的身份。

 

是的,这是一个身份的认证,这是一个+V的行为。一个品牌如能进驻大卖场,也自然能被其他渠道所接受,在品牌需要对其他渠道进行推广时,这是一份请柬、是一块敲门砖、是一张身份证。

 

升级

 

诚然,中小品牌在进入大卖场时,确实需要投入不菲的代价,进场费条码费促销费推广费等等等等,也的确有很多品牌进驻大卖场后入不敷出,但这不应该是我们后退的理由。

 

命短的企业大多是短线的战术性企业,赚一票就跑赚不到拉倒,而基业长青的企业,则大多是长线的战略性企业,不计较一城一池的得失,所有的营销行为都为建立一个传奇品牌所做。所谓的小品牌,也只是暂时的体量小影响小,若是只为眼前利益,则永无出头之日。

 

拿进驻大卖场来说,不能简单的把进店费用和后续费用单拿出来说事,而是应把其视作为正常的终端资源投入费用,用长远的眼光去审视它。大卖场是有其绝对的价值所在的,能与大卖场进行合作不仅意味着中小品牌的物流分销成本大大减少,有了直面消费者的导购促销机会,更重要的是,抢占到了空间,抢占到了已逐渐成为稀缺资源的大卖场的空间,这才是最有价值的。大卖场号称“大”卖场,可以容纳更多的品类品牌,但终究是有时间和空间的限制的,早醒三天,快活三年,今天的吃苦,也许意味着明天的幸福。

 

这是中小品牌的一次升级机会,也是一次炼内功的机会,风险有,回报也大。

 

一切为了发展

 

最后提个社会现象:大家总能发现,不管在大街上还是在学校里,美女旁边总会有个不太漂亮的女朋友?那是因为大家都有需要,美女旁边站在普通姑娘,更凸显自己漂亮的凶,而普通姑娘也得借美女朋友多认识点小帅哥,多好,双赢的结果。

 

品牌和终端的关系也是一样,没有一样事物是孤立存在的,大品牌要扩张,必须利用手头资源去占领去耕耘那一个个小店小站,所谓积微成巨。而小品牌要扩张,在大品牌纷纷渠道下沉的局面下,更要逆势找到大战场,找好靠山倚住大树,也就是我们常说的,小品牌要有大品牌的样子。

 

一为渗透,一为升级。

 

不同的方式,只是品牌发展不同阶段所采取的不同营销手段而已,都是只为达到一致的目的,说到底,也没有什么大小之分,也没有什么对错之说。市场营销,一切营销随市场而动,而市场,也是最汹涌最无常的东西,变幻激烈程度和不可预测程度仅次于女人的心理而已,我们能做的,时刻洞察,随机而变,安抚好女人,搞的定市场,方显沧海横流本色,方为大英雄也。

 

大小品牌也好,小大终端也好,因势而动,适者为王。

 

以上文章转载至叶茂中营销策划机构官网:http://www.yemaozhong.com/


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