注册 登录
销售与市场官方网站 返回首页

刘省平的个人空间 https://www.cmmo.cn/?85102 [收藏] [复制] [RSS]

日志

以创新连锁经营模式引领现代农资流通业发展

热度 1已有 251353 次阅读2011-10-24 19:48 |个人分类:策划案例|系统分类:营销实战|

以创新连锁经营模式引领现代农资流通业发展

——陕西荔民农资连锁有限公司转变发展方式案例

 □刘省平

 

陕西省大荔县民营企业家汪战仓,结合自己20多年农资经营经验和10多年对中国农资连锁发展模式的思考,兴办了一家集连锁经营和科技服务为一体的现代化农资流通企业——陕西荔民农资连锁有限公司,主要经营化肥、农药、种子、地膜、植保机械等农资产品。公司秉承“整合+服务”的核心经营理念,以县为战略单元,走区域性、紧密型的连锁之路,发展“农资农技双连锁、农资农副双流通”创新型经营模式;通过横向联合和资源整合,成功建立了紧密型的县、乡、村三级经营网络,探索出了一套“技企结合,技物结合”的新型农技服务模式。

荔民连锁通过农资连锁经营和农技服务两个网络,开展了十多项农技服务工作,实现了资源共享,优势互补,做到了“零距离”为农服务,惠及十万多农户;还围绕“一县一品”、“一村一品”,推行“农资农副产品双向流通”网络,让好的农资产品下乡,好的农副产品进城,有效地解决了农民增产增收的问题。

荔民连锁独创的“农资农技双连锁、农资农副双流通”经营模式颠覆了传统的农资连锁模式,从根本上践行了连锁经营的“六个统一”,并成功导入独创的“八大电子运营系统”,实现了中国农村流通领域的新革命。荔民连锁通过四年实际运作,迅速地成为中国农村现代化流通行业的一匹“黑马”。

 

一、企业转变发展的背景

我国是农业大国,农业生产是关系到整个国家生存和安定的大事,而农资流通对于农业生产的正常运行乃至国民经济整体的协调发展和良性循环,发挥着重要作用。党中央、国务院连续出台了七个指导农业和农村工作的中央“一号文件”,形成了新时期加强“三农”工作的基本思路和政策体系。

近年来,随着计划经济向市场经济转型,农资流通市场发生了深刻变革,特别是农业大县农资流通企业迅猛增加,但农资流通企业仍然存在着多、杂、散、乱情况,系统连锁网络尚未形成,欠账经营现象普遍,假冒伪劣农资充斥市场,农业科技服务缺失,恶意竞争加剧,市场风险加大等问题。

在这种形势之下,深化农村流通体制改革进而推动农民增收被置于重要地位。连锁经营是当今世界商品流通和服务业最具活力的经营方式。早在200312月,农业部、国家工商总局、全国供销总社就已经联合下发了《关于推进农资连锁经营企业的意见》,提出“今后要加强领导,推进农资连锁经营发展”。2007年中央一号文件中特别指出:“支持农资超市,对农资连锁经营,实行企业总部统一办理工商注册登记和经营申请手续。”作为实现规模经济效益的一种现代商品流通方式,连锁经营成为我国农资流通领域逐步走向规范化、现代化的必然选择。尽管当前农资连锁企业的实际运营存在种种问题,具有绝对影响力的农资连锁品牌并未真正形成和出现,但作为一种新型经营模式,农资连锁是一个革命性的方向,是大势所趋。

长期拼搏在农资市场经营一线的汪战仓,以敏锐的眼光及时地扑捉着各种新变化,看到了连锁经营对于农资经营所具有的广阔前景和强大的生命力。在此之前他所尝试的松散性连锁,实际上只是业务上的一般性联络,缺乏实质性的经济利益紧密结合。于是,他开始了一番认真的考察和调查研究,全面地掌握关于连锁经营的种种情况,首先做到了心中有数。

 

二、企业转变发展的过程

陕西荔民农资连锁有限公司董事长汪战仓,1992年开始农资经营,从最早乡的村零售门店到县级农资批发,再到农资生产和松散性农资连锁,再到现在的以县为战略单元的区域性、紧密型的连锁,20年来一直专注于农资经营,且一直顺应时代发展趋势,响应国家政策号召,紧抓行业发展机遇,不断调整和转变经营思路和模式,对产业结构进行升级。追溯汪战仓创建荔民连锁的历程,大致可分为三个转变和发展阶段:

1、从农资零售向农资批发经营转变

1992年-1997年,汪战仓一直在大荔县羌白镇寺前村从事农资零售。1997年国家农资生产流通体制放开后,一个20岁左右的农家子弟,凭着超人的胆识和精明的头脑,抢抓机遇,注册50万元,成立了大荔龙达农资连锁有限公司,闯入大荔县农资批发零售行业。初出茅庐的他,虽然使“龙达”公司97年度销售额达到了1200万元,但由于经营策略的选择失误,管理经验的缺失,经营品种杂乱,商品质量低劣以及售后服务跟不上等种种原因,“龙达”公司当年亏损2万元。用他自己的话来概括公司当年状况,就是“销量最大、罚款最多、赔偿最高、亏损最重”。“吃一堑,长一智”。98年“龙达”公司痛定思痛,审慎研究分析大荔农资市场,调整公司发展思路,科学制定经营策略,公司从农资品种的选择到商品质量的把关,从媒体广告的宣传推介到借助售后科技服务的支撑,形成了一套完善的经营理念和创新计划。生意越做越火,企业越做越大。2001年,“龙达”农资年销售量超过6000吨,其中化肥5000吨,农药1000吨,实现销售收入3000 万元。“龙达”公司跨入渭南市农资流通行业龙头企业行列,并初步建立了“龙达”农资销售网络。

然而,进入21世纪后,大荔农资流通行业却出现了相对混乱的局面:农资销售商家猛增,企业之间相互倾轧,无序竞争日益加剧;假冒伪劣商品充斥市场,销售价格恶意降浮,售后服务良莠不齐。大荔县农资流通市场诸如此类的种种不良现象,不但严重侵害了广大农民群众的合法权益,给大荔农业产业发展带来损害,而且也极大地影响了农资流通企业的声誉,极大地挫伤了经销商的积极性,企业发展困境重重。在这种情况下,“龙达”公司一班人,又一次总结企业发展的成败得失,认识到:农资企业要在逆境中求得发展和生存,必须适应当前农业产业结构不断深化和农资商品需求量逐年增加的形势,做质量,做诚信,做品牌,做特色,做服务,最终做百年。

2、从农资批发向松散型连锁经营转变  

为了追求更大的发展,2001年,汪战仓先后投资1000万元,在西安经济开发区兴办了陕西诺邦农业化工有限公司,建起了诺邦农资生产厂,注册了“诺邦”化肥和“1414” 农药等系列农资品牌,开始规模化研发生产农药和化肥。“诺邦”凭着知名的品牌和诚信的服务,在短短的五年时间里,在西北果区建立了800多个销售网点,初步形成了“诺邦”连锁经销网络。随着“诺邦”农资在陕西、甘肃、山西、河南等四个省市的热销,“诺邦”公司一举跻身陕西省农资生产销售大户行列,成了西北地区农资销售企业的龙头老大,“诺邦”农资成了家喻户晓的知名品牌。公司先后被陕西省工商局评为“消费者信得过企业”和“守合同,重信用”单位,被陕西省科学技术委员会评为“星火科技示范企业”,被中国市场监测中心评为“陕西省质量服务信誉AAA级单位”,诺邦系列农资产品荣获杨凌农博会“后稷”金像奖。汪战仓也先后当选为大荔县第十五届、渭南市第三届人大代表。

在“诺邦”事业蒸蒸日上的时候,善于思索、勇于创新的汪战仓在市场调研中发现:目前农资销售市场十分混乱,农资科技服务缺失,经销商松散经营,销售赊帐现象严重,经销商盲目追求利润最大化,致使农民找不到优质农资商品,好的农资商品找不到充分的市场空间。而此时,农民选购农资的心理已逐渐由原来的只看重价廉而转向先看品牌,注重质量,渴望得到更好的售后服务,尤其是渴望得到科技服务。在分析龙达公司、诺邦公司的经营销售模式时,汪战仓认识到虽然这两个公司都形成了一定规模的销售和服务网络,但属于一种松散的连锁经营模式,也是二次工贸的形式,不但加大了销售成本,而且也抬高了农资价格,损伤了经营网点和农民的利益。如何整合公司资源,使企业的品牌优势、网络优势等无形资产和有形资产能融合发展,相得益彰?汪战仓把敏锐的目光转向了区域化、规范化、紧密性经营模式。区域性连锁经营不但可以降低销售的运营成本,降低农资价格,取得价格优势,提高产品竞争力,而且可以通过连锁销售为农民提供完善的售后服务,扩大产品品牌效应,使企业在市场竞争中立于不败之地。

3、从松散型连锁经营向紧密型连锁转变   

2007年新春伊始,汪战仓着手筹划建设陕西荔民农资连锁有限公司。他详细调查分析了当前大荔农业产业发展、农资市场需求和农资经营现状,广泛走访农资经销大户征求意见,聘请省、市、县农业、科技、政策等相关专家研究论证,意识到:大荔县原有的生产资料公司、种子公司及基层供销社瘫痪歇业,县域内经营户多乱散小,目前县上农资流通市场不健全,缺乏农资行业龙头企业。基于这种现状,公司一班人以一种敢为天下心的精神,转变经营理念,突破传统经营模式,将荔民农资定位在以县为单元,走区域型、紧密型的农资农技双连锁的“荔民模式”。

2007年汪战仓来到最早实行农资连锁的海南省进行实地考察。这里最早在上世纪90年代就有一家台资的农资连锁公司,连锁店遍及全岛城乡各地。汪战仓对这种经营模式的全过程进行了深入的调查,他看到这里的农资连锁是一种全省性的大连锁,属于纯粹性的企业行为,与政府机构互不搭界,因而有许多问题单靠企业难以彻底解决。从海南回来后,他又先后去了山东、广东、广西、四川、河北等地,所看到的农资连锁都和海南省的形式大同小异。

汪战仓深知经营农资与经营其他商品不尽相同,有着他自身的特点和规律。譬如几乎所有的商品都很难一眼看出他们的真假优劣,没有强有力的科技支持和售后服务,很难得到农民的信任。那种松散型的连锁经营,首先是企业与政府脱节,有关行政部门把农资经营者只是看作一种商业行为,职责是加强管理与监督。其次是技术推广与农资经营脱节,农技部门把农资经营企业聘请技术人员看作是帮助他们赚钱,报酬不高不愿意去,专职高薪招聘只能是极少数,人数多了企业负担不起,人少了作用又发挥不了。再次是连锁管理问题很多,稍不留神即一只老鼠坏了一锅汤,使得好不容易树立起来的良好形象前功尽弃。因此单纯销售业务上的连锁,并不能完全解决这些问题。他要在连锁经营已有模式的基础上,创出一条新路子,那就是“技企结合”、“技物配套”、实行“农资农技双连锁”,争取政府的推动和农技部门的支持,达到最好的效果。我国目前的行政建制,以县为单位最为有效最为得力,因此农资连锁必须立足于在一个县的范围内相对独立。

汪战仓的这些思考在当时不但具有深刻性、而且具有周密性,还具备超前性。20077月,正当汪战仓构想他的农资连锁经营之时,大张旗鼓开展招商引资工作的大荔县科技局领导找到他,动员他回乡创业,承诺提供一切优惠条件,随后即有了注册资金500万元,由县科技局全程代理的陕西荔民农资连锁有限公司成立。2008年元月,前来企业进行调查研究的县委书记王春阳,听取了陕西荔民农资连锁有限公司的发展思路与设想汇报后,制定了由县委分管农村工作的常委牵头抓落实,再派相关副县级咨询员以及农工干部进驻公司协助企业做好发展规划和拓展科技服务的实际性举措,同时,成立县“技企结合”工作办公室,设在县委农工部,尽快研究制定相关政策文件;要求农业、林业、科技等部门选派技术骨干入驻企业,由企业做好技术干部的选聘和待遇落实工作。随后,县领导将荔民连锁公司建设纳入县政府重点项目,多次召集土地、城建、经发等相关部门,研究协调企业用地和项目规划等问题,紧接着,县委、县政府关于支持“技企结合”“技物结合”的相关政策出台,县委农工部、县科技局、农业局、红枣局等部局领导亲临荔民连锁公司,实际解决各种具体问题,各种技术干部相继到职上岗,政府推动的各项具体措施一项一项落到了实处。从此,荔民连锁农资农技双连锁,这一具有开创性的服务现代农业的新生事物,开始在大荔县生根发芽,开花结果。

 

三、企业转变发展的成效

荔民连锁是从2007年开始筹建,2008年春季正式投入运营,虽然实际运转只有四年多时间,但是所显示出来的巨大作用却有目共睹,得到了各个方面的认可和称赞,众口一辞地齐夸荔民农资连锁就是好!

1、企业首先是个大赢家。

荔民公司通过双连锁,降低了经营成本,拓展了市场空间,提升了品牌,加速了规模扩张。实现连锁经营头一年,各方面工作仅是起步阶段,销售收入就突破了1000万元,比原计划600万元增加了400万元。最早加盟的连锁店,个个都赚钱,人人都满意。第一个加盟的平民乡配送服务中心经理王麦玲总结说:“我认为连锁经营比起一家一户的经营模式,有六大好处:一是稳定的收入和一视同仁的尊重和重视;二是经营优质、高效、绿色、放心的产品;三是及时对农民提供技术服务,拉动了客户;四是有效的市场销售规则,不哄抬,不压价,不串货;五是把方便实惠和优质服务让给农民,销售额提升空间增大;六是连锁店一切经营手续,与执法部门的所有来往,包括税收、收费等都由公司负责,经营放心。在去年农资销售普遍不景气的情况下,我却达到了50万元的骄人业绩,怎能不让人高兴!”

荔民连锁专注于建设全国性的农村流通品牌,公司通过建立自上而下的放心农资经营、日用品进村和农资农副产品的双向流通运作体系,是农资连锁和农业科技服务的专业营运商和中国社会主义新农村特色示范村的推动者。通过几年的实践,“荔民模式”得到了陕西省农业厅、科技厅等相关部门领导的高度重视和支持,也受到了以及行业人士、社会媒体、加盟商及农民会员的广泛关注和好评!

2、农民得了实惠都说好。

农资经营中以农药为例,一般批发商平均加价15%,零售商再加价2030%,到了农民手里价格要比出厂价高出3545%。荔民公司直接从厂家进货,加价20%左右由连锁店销售,比市场价低1525%,而且质量保证没问题。农民普遍觉得荔民农资连锁的价格低,产品质量好,尤其是技术服务好,解决了大问题。城关镇畅家村农民李秋娟种植3亩苹果,2008年春上枝条出现严重的光秃带,她心急如火地找到村技术联络员,打了热线电话,半小时后专家王桂荣乘110服务车来到她家地头。专家查看后给她讲解了管理要点和技术措施,并示范修剪、刻芽和拉枝技术。李秋娟随后照着对整个果园进行了处理,几天后光秃秃的枝条就开始发芽了,当年果树长势喜人,收入增加了不少。她逢人就说荔民连锁好,使用的农资全部都买连锁店的。赵渡镇赵渡村种粮大户陈二毛,种了700亩小麦,往年光买化肥一项就需要花10万元。去年荔民公司帮他进行了测土化验,证明地里不缺钾,不需要施用钾肥,仅此就节约了2万元。户家乡党家村四组农民张春年,根据荔民连锁举办的《荔民科技》上介绍的新型肥料,把给苹果施的肥料换成了“金正大控释肥”,每亩节约投资200元,苹果产量竟翻了一番多,多收入了3000多元。2008115日,范家镇范家村农民王建斌和本村另外两位温室种植户,把大棚里正在发病的黄瓜叶子摘下来,通过镇配送中心的电脑视频,向荔民公司值班专家石青峰、安师禄咨询。两位专家仔细观察叶片病状后,确诊为黄瓜病毒病和细菌性角斑病,当即提出了用药配方。王建斌他们按照专家意见,使用三氮唑甘·硫酸铜·锌、农用链霉素、噻菌铜综合喷洒根治,病情很快得到控制,保证了大棚黄瓜正常生长。诸如此类的事例枚不胜举,一到农村去打问,便有人主动满脸笑容地向你说个不停。

3、技术干部施展了才华多收入,心里充实又高兴。

大荔县红枣局工程师周爱英,1998年毕业于西北农林科技大学经济林专业,过去单位由于经费紧张,下乡指导不是很多,总感到工作没有做好。20084月被聘为荔民公司县专家团驻公司专家,专门负责红枣方面的技术培训和指导工作。下乡不愁没有经费,公司车接车送,还发给补贴,参加《荔民科技》报编辑、科技110“出诊”、 电话咨询、网络视频、技术短信等技术服务工作,整天忙得不亦乐乎。周爱英说:“我原来每月只拿970的干工资,一天也没多少事。现在公司每月发给津贴800元,一天到晚有做不完的工作,心里觉得很充实。到农村去进行技术指导,群众热情欢迎,一副感激不尽的样子。尤其是看到在我们指导下的示范园的丰收景象,看到农民丰收的喜悦,自己也有一种回报乡亲的自豪感和成就感,发自内心感到这二十多年的学没有白上。”周爱英这种感觉是荔民专家团成员们共有的,也是十分珍惜的。

4、科技兴农落到了实处,政府特别满意。

陕西省科技厅副厅长许春霞2008年以来先后三次来到大荔,在荔民农资公司进行深入细致的调查研究后,充分肯定说:“荔民公司的技企结合,走在了全国科技服务行列的前面,把政府多年以来想解决的问题解决了。”曾任陕西省农业厅厅长的渭南市委书记梁凤民,亲自组织和带领全市10县(市)书记、县(市)长到荔民农资公司现场观摩,认为这是一种科技兴农机制上的创新,一定能够取得显著的成果。渭南市市长徐新荣称赞说:“荔民农资服务三农,大荔县创造的模式,解决了十分困难的科技入户问题。”大荔县委书记王春阳评价说:“荔民连锁和技企结合,是农资经营、技术服务模式的创新和深化。”大荔县县长孙云峰为荔民公司题词:“服务农业,致富农民。”大荔县人大常委会主任聂郝礼、大荔县委常委张锋等,都对荔民农资连锁给予了充分肯定和高度评价。陕西省委政策研究室董顺利在大荔县调查后,专门写出报告予以高度评价:“实践证明,以政府为主导、以行政为手段的农技推广体系,一旦同以企业为主体的市场化机制结合起来,便可取长补短,实现“零距离”为农服务,从而取得政府、企业、干部、农民‘四满意’的效果。”他进一步指出:“这种模式对于降低农资价格,提高农资质量,杜绝假冒伪劣产品,促进农业增产增效,农民节本增收,都能够起到明显的作用和效果。这种模式很值得其他地方学习借鉴和推广。”

 

四、经验和启示

荔民连锁的发展历程,是我国民营企业主动适应转变发展方式时代要求,在创新农资农副经营模式,占领农业产业发展制高点的一个比较成功的典型,对民营企业推进技术原创和实现产业升级有着重要的启示:

1、企业发展要紧抓时代机遇。

民营经济作为改革开放过程中发展起来的一种经济形式,在转变发展方式的深刻变革中,既面临重大机遇,也面临严峻挑战。把握机遇、迎接挑战,关键是要认清其所处的历史方位。俗话说:“方向对头,永立潮头。”民营经济一旦汇入我国发展方式转变大潮,就应紧抓机遇,不断进行自我转型和创新。荔民连锁从创业以来一直是审时度势,紧抓机遇,顺势而谋,借势而动,因此才能取得很好的发展。

2、企业发展老板要不断更新观念。

在民营企业里,老板多,企业家少。如果素质不提高,科学发展观理解不了,掌握不了,贯彻不了。所以,把一大批老板培养为重视品牌培育、擅长市场营销,具有较强战略创新能力、现代经营管理水平和社会责任感的现代企业家,是当务之急,也是治本之策。思路决定出路,把老板培养为企业家,让老板转变和更新思想观念是先导。

3、企业发展要整合多方资源。

企业经营中不缺少资源,而是缺少发现资源的眼光。发展需要资源,更需要整合资源的意识和智慧。以扬长避短和合纵连横为工具的对内、对外资源整合,是助力企业腾飞的有力双翼。荔民连锁以独资为基础,融通诺邦、龙达公司的资金,在争取国家项目资金扶持的基础上,坚持走市场化运作的路子。逐步形成“三方联合,上下贯通”的资金融通格局,确保荔民农资融资渠道畅通,企业正常运转。荔民农资连锁还将重点整合陕西省农资经营大户的市场资源,在继续做强做大荔民农资流通渠道的基础上,向农副产品流通领域积极探索,整合陕西省各优秀农业专业合作社优势,发展一村一品特色农副产品,探索有效解决农民农副产品卖难的问题,通过探索解决农副产品卖难的问题最终解决农资产品难卖的问题。此外,荔民上联厂商,下联农户,通过连锁经营模式,服务“三农”,实现了多方共赢。

4、企业发展要不断自主创新。

企业要切实解决“成长中的烦恼”和“发展中的困惑”,创新是必由之路。文化创新要特别注意从“老板文化”向“企业文化”转变;技术创新要学会借梯上楼、借鸡生蛋、借船出海;管理创新要着力推动家族式管理向现代企业制度管理的转变。企业管理是“两本管理”,一个是人本管理,一个是成本管理。要坚持以人为本,由传统的“资本发展战略”转为“人本发展战略”,由“人治管理”转为“人本管理”。

5、企业发展要注重人才队伍建设。

团队建设要准确把握人才结构,按照核心层、骨干层、流动层的不同分类,分层次地管理人才。荔民连锁根据“培养人、造就人”的理念,多年来企业始终把提升员工的素质和能力作为关爱员工的重中之重。重视加强骨干队伍建设,大胆启用有文化、有思想、有技术的员工,建立了以管理为龙头,以技术、经营为核心的团队近200余人。专业、务实、高效的服务人才团队对荔民连锁的发展壮大插上了腾飞的翅膀!

6、企业要发展需建立长效机制。

荔民连锁独创的创新型农资经营模式——“荔民模式”,综合了“专家大院”、“科技特派员”、“科技示范基地”、“科技培训”等多种科技服务形式的优点,变单项服务为多项服务,变短期行为为长期行为,注重了科技服务工作的系列化和整体化,形成了依靠科技解决“三农”问题的长效机制,促进了新的农村科技服务体系的形成和发展空间。

 

五、思考和探索

“发展才是硬道理”。不谋一时不足于某一世,不谋一域不足于谋全局。荔民连锁发展到今天,公司领导又在思考这样一系列问题:如何将荔民模式推广和复制到大荔县及渭南市意外的地方,让更多的农民享受到这一创新科技模式的成果?如何继续转变创新,增强企业发展后劲,以取得更大的社会效益和经济效益?如何以连锁延伸产业链,以规模化、持续化地发展绿色有机农业,助力中国三农事业的健康发展?荔民连锁要取得更大的发展,要解决上述行业难题,必然又要面临一次很大的转变。那么如何转变呢?

经过一番思考,陕西荔民农资连锁有限公司董事长汪战仓决定做出一个重大的探索性的转变:与王兴林、吴耀锁、张宏山、陈占伟、郭京卫、王科峰、李怀玉、朱秦海、马恩祖等陕西省10大农资经销商形成一个战略联盟,联合“一省两市”(一省,指陕西省;一市,指山西省的运城市和河南的三门峡市)10多个地区100家有眼光、有网络、有实力的县级优秀经销商形成的一个新型的庞大的农资农副双向流通体系——陕西荔民农业(联合控股)有限公司。通过这个陕西荔民农业(联合控股)有限公司运作陕西省以及全国市场。

陕西荔民农业(联合控股)有限公司运营思路是:将以“百家控股子公司++百家参股合作社+一批特色控股农业物流园”为战略目标,在全国首创“农资农技双连锁、农资农副双流通”的双轨并行的现代化集成运作模式;其中百家控股子公司集“仓储+农技服务+农资超市”的综合功能于一身,解决农资产品安全供应问题;百家合作社集“冷藏加工+示范基地+果蔬超市”的多项功能于一身,解决农副产品销售难的问题;荔民控股农业物流园集“放心农资产品物流周转中心+绿色有机农副产品交易大厅+有机农副产品种植示范园区+有机农副产品深加工冷藏基地”于一身;实现现代农村商品流通,打造中国农资农副双向流通第一平台,探索中国现代化农业发展新路子,助推中国“三农”事业健康快速发展!

总之,荔民连锁的快速成长和健康可持续发展得益于公司的决策者对转型升级促进企业发展的自觉思考和超前理念,而转型升级的实践成功又得益于企业善于整合和利用资源而形成的强大自主创新能力。荔民连锁的通过企业转型升级促动企业发展的成功经验对我国众多的民营企业的发展有着重要的启发和借鉴意义。

 


路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
收藏 邀请 举报 分享到  

发表评论 评论 (1 个评论)

回复 兰枝勇 2011-10-25 13:18
沙发

facelist

您需要登录后才可以评论 登录 | 注册
验证码 换一个

销售与市场官方网站 ( 豫ICP备19000188号-5

GMT+8, 2024-3-29 19:38 , Processed in 0.030728 second(s), 18 queries .

Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司

© 1994-2021 www.cmmo.cn

回顶部