蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

基层医院生存普遍艰难。

有不少医院领导认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但其实探究细节，基层医院内部营销管理薄弱是自身长不大的症结所在。

尽管这些基层医院因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。

一、营销手段有待改进

从总体上来看，品牌建设和市场营销的理念已经逐渐被众多的基层医院经营者所接受，传统的被动等待输血理念正在被新的自我造血理念所代替，一些基层医院已经学会采用先进的营销方式来武装自己。

但是，许多基层医院的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面，往往把市场营销简单等同为一般的广告造势，这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。

例如，许多基层医院还不知道借助现代化的互联网、专业信息机构、相关主管部门等渠道获取它们所需要的信息，而仅仅依靠医院自己微不足道的力量从市场中收集信息。 这显然对营销的理解是狭隘的，也是片面的，当然也满足不了日益变化的消费者的口味和需求，基层医院何来发展？

二、营销创新动力不足

由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因，导致了不少基层医院的经营状况仍然比较困难。

一些基层医院，技术和质量处于同一水平层次，它们为了争夺有限的市场，不惜拉关系，等待政策和上级的扶持与关照，缺乏应对需求变化和时代变迁带来的机遇把握与主动应对。究其原因，是低水平的经营水平所导致的必然结果。

事实上，通过拉关系和简单的价格战，压制竞争对手而夺取有限的市场份额，这无异于“壮士割腕，比赛流血”。简单的价格战所产生的必然结果是所有的基层医院都不愿投入人力、物力和财力进行营销创新，他们往往认为，对营销创新上的投入看不到实际效果，只看到资金的投入，如此短浅的眼光医院何来发展呢？

三、发展思路严重缺位

在基层医院，提到医院的发展思路，大部分的基层医院没有明确的战略方向，几乎没有医院对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们已经在这个行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们的医院很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。

听起来，似乎很有道理。

但是仔细回味一下，一个医院没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？

每个部门的考核以什么为主线？

部门间协调的原则怎么确定？

一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，医院的管理无法走出混乱的状态。

举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，医院有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量，这也是基层医院最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。

面对以上种种，基层医院必须开始重视营销水平的提高，改变营销薄弱的不利局面。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师为此提出了“增值营销”的概念。

所谓增值营销概念基础，也就是能为医院提供“超值”服务的理论。

菲利普·科特勒评论道“好的公司满足需要，伟大的公司创造市场”；“要想赢得市场领导地位，就必须能设想出新的产品、服务、生活方式以及提高生活水平的各种方法，提供人人皆有的产品与创造出甚至从未想象过的新产品和服务价值的公司有着天壤之别，归根到底，最棒的营销是创造价值，提高全世界的生活水平。”

 著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，基层医院在伴随中国经营环境和行业竞争方式的多种变化中，传统的产品，技术，服务，价格，营销推广，传播活动等所能操作的范畴，将难以解决基层医院突围和胜出的根本性问题，为此主张以下几方面内容：

服务能否适应需求？

随着中国经济的迅猛发展，基层医院越来越急需适合的信息化手段以推进自身的可持续发展，这些基层医院在扁平的组织结构、灵活的市场策略和快捷的业务流程方面具有一定的优势，但在信息化意识、经济实力、管理水平和人员素质等方面与大型公立医院还尚有一段距离。

同时在市场经济条件下，医院之间的竞争愈发激烈，医院能否在竞争中立于不败之地，关键在于能否适应市场营销的变化，适时建立起一个优化市场营销管理系统，并能抓住机会选择最适合医院营销的有利手段，使市场营销达到整体优势。

在此前提之下市场营销体系的确立是以现代市场营销观念的确立为基础的。市场营销活动必须有周密、详细、切实可行的策划，同时，更要结合市场，迅速反应，及时调整。

因此对营利性医院的要求就是根据市场需求,推广出适合需求的新服务,才能在激烈的市场竞争中立足，从而取得医院利益最大化。

服务能否满足需求？

单单推广出适应需求的服务还不是医院唯一的目的。

在产品短缺时代，企业最关心的事情是能否扩大制造规模，而现在的市场则需要关注三点：

感知需求必须准确，如果对需求感知不准确，这个医院所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并满足需求的速度必须快速，因为全球公司都在列队角逐同一个用户，如果速度不够快，这种公司就没有接触到用户的参赛资格；第三就是要保持持续不断的创新动力，这种动力的真正来源是市场，而不是靠组织的行政命令。靠行政推动获得创新动力的医院，在动力状态上就像在搞运动，而动力不足时的运动间歇，就是医院被淘汰出局的时刻。因此从这个角度上说，医院推广服务产品的同时也必须考虑到产品是否能满足市场需求.

每个医疗行业单位都应该是在满足市场需求的前提下才可进行,曾经有人称中国的医疗市场已进入“亚健康”状态，公众对基层医院的不信任率逐年增加，全行业正面临着严重的市场危机和信任危机。

困顿中的基层医院何去何从？

如何寻求新的发展？

这是每一个身处其中的医院所要思考和面对的,而此种情况之下,医院只有把握市场需求努力开发定制化个性化创新化的服务，才是现阶段国内医疗单位的当务之急。

只有科研上去了，服务得到创新发展，效果增强了，才能得到消费者信任，医院也才能在市场竞争中立于不败之地。

服务是否创新需求？

信息化时代，市场呼吁有创新意识的产品或服务。同时医院如果想要建立品牌资产,关键就在于发展与顾客的互相依赖、互相满足的关系。

产品或服务在市场上开疆拓土，必须打破以往的惯性思维，在借鉴传统模式与招数基础上，寻求突破与创新。比如，在原有的营销策略上强化服务理念，将目标对象界定在“个人化的基础上，并提供有针对性的满足，与他建立一对一的直接关系，比如现今流行的口碑营销、体验营销、数据库营销等等。

再如蓝哥智洋国际行销顾问机构服务较多的海内外医疗机构，通过服务订制的市场契机，以顾客需求为导向，以服务创新为根本，在盘活现有资源基础上，强调为个别客户设计产品、服务、沟通方式的能力。通过个性化的订制服务来挽留老顾客，吸引新顾客，它们利用灵活的制造能力与电脑资料库，医院可为成百上千位，甚至数百位顾客提供独一无二的产品。这样就达到了营销环节的创新需求。

服务是否实现需求？

创新的服务项目研发出来了，就要看是否能实现销售，能为医院带来利润。

蓝哥智洋机构十多年来服务的客户中，很多医疗机构与项目之所以能够实现成功销售，多年来立于市场的不败之地，是因为他们真正的抓了住了市场需求，就像打蛇打“七寸”一样，锁住了蛇的要害，锁的稳、准、狠。

这在现代社会，产品同质化现象越来越严重的现状下，往往是一件比较困难的事。但是一旦抓住了，则就会出现意想不到欣喜的效果。纵观诸多成功的基层医院，他们在进行成功营销时，都往往是锁住了营销“七寸”，使自己远远处于医院与行业的前列或是前沿。而对于这些成功医院各类“奇招异术”的运用，自然是比较适合本单位的优势所在，所以他们的产品成功实现了需求。

服务是否重复需求？

医院实现需求并不是结束。

当今社会，一样的品质，一样的诉求，一样的传播……已经进入了同质营销时代，项目与项目之间，医院与医院之间，差异化越来越小，在此情况下，消费者对产品和品牌的忠诚度越来越低，因为消费者的选择余地更大了。

同质营销时代对医院提出了更高的要求，最突出的特点就是，在基本的服务价值层面医院之间已经达到了竞争的临界，仅仅停留在现有层面的竞争，是无法实现医院优势的树立，或者说短时间内是难以有所突破的。

对家电数码等以技术创新为核心竞争力的行业来说，不断的技术革新是确定企业市场竞争优势的关键，但是对于基层医院等传统的行业来说，技术创新很难而且基本是一句空话，其同质营销特别严重，概念炒作是惯用手段，但问题是，经过十多年的炒作，概念基本被用尽了，现在很难有所突破。

就基层医院来说，机会对每一个医院都是公平的，毋庸置疑，如何确立自己独特的市场竞争优势是每一个医院的战略思考，关键是，如何突破同质营销的束缚，寻找自己独有的营销策略和手段。

    从这个意义上来讲，产品或服务的重复需求就显得尤为重要，这正如近年来日渐兴旺的体验营销、会务营销、旅游营销、数据库营销等模式的营销方式，客户维护的好了，转介绍等方式就真正落到了实处，因此可以实现客户的重复需求，从而渐渐树立了医院的品牌形象，使得众多医院颇为棘手的“品牌宣传”解决于无形之中，省却了大部分的资金投入，做到了真正的事半功倍。

在河北某医院，为了更好的服务患者，医院在不断改善服务和就医流程时，主动引人志愿者和医务社工，率先在成立了医院社会工作部，专门负责招募管理医务社工和志愿者，医务社工和志愿者帮助在医院就医的患者解决疾病治疗之外的困难和问题，使基层百姓就诊更快捷、更温暖、更贴心。而江苏淮安某医院把“手术切口缝合美观性、术后疼痛管理”作为2018年改善患者体验的重要内容，在全院各病区开展手术切口缝合美容和无痛病房建设两大项目管理，定期进行考核评价，实现了从满足技术效果向追求技术精细化和完美性转变。

如今发展地有声有色医院也不少，他们找到知名的蓝哥智洋国际行销顾问机构，为其出谋划策，从内容生产、技术和服务形态、LOGO设计至代言人，从健康解决方案营销策划至内部系统管理等等。他们努力创出自己的特点、特色，如江苏省某医院病房，除了医生进行中西医结合治疗以外，还会因人而异，辩证施护地为病人进行特色服务，比如艾灸、贴敷、泡脚等以及其他医院的手术无息按揭、签订合约不治愈就不收费等，这些都拉近了与老百姓的距离，从而在业界打出了自己的一片天地。

由此可见，服务实现重复需求才是医院营销的最高境界。

很多时候，我们的医院领导总觉得自己似乎很了解顾客需求，特别是当医院经营一段时间之后尤为如此。但是，人们的品味在变，生活习惯、消费心理在变，为了避免这种纯粹属于主观或拍脑袋想当然的心理，我们的医院应该需要培养一种经常询问目标顾客、了解顾客需求的习惯。美国营销专家兰兹鲍姆教授为此也提出，营销的最终目标是让自己成为目标市场的顾客心目中首选甚至唯一的选择。事实上，营销就是关于目标顾客的，属于市场导向，而不是关于你的，再或者是什么产品导向之类。

其实，很多医院是不懂营销的！

医院要想推广产品，事实上是有规律的，那就是靠营销做强、靠产品做大，靠服务做赢、靠创新做活，尤其是现在的市场竞争已经不再是以往的点对点的竞争，而是价值链的竞争。因此，必须好好对自己的战略要素进行认真规划。

有段时间，中国的许多单位都在学习曾国藩，为什么要学习他，其实是很有道理的，因为曾国藩本身就很会“傍大款、讲故事、建团队”，他每每在用兵前，都会立足对手，从战略层面予以布局，根据环境变化随时调整战术，经常深入一线去了解自己将士情绪的变化和对手太平军将士的动态情况和软肋，因此，在面对太平军风起云涌、满朝如无头苍蝇、纷纷无计之时，曾国藩就大胆提出了“以上制下，取建瓴之势”的平定太平军战略，即“争夺武昌、控制长江中游，再指向九江、安庆，进而攻陷天京”，事后证明，这是一个极为高明的战略，清王朝正是在这个战略指导下取得最后的胜利，从另一层意义上来说，曾国藩他了解市场，懂得营销，找准了方法，所以他会成功，而我们的基层医院恰恰是产品导向而未上升到市场导向，不是立足于真实的市场需求而是从自身主观出发，所以也只能节节败退怪不得别人了。

事实上，现代医疗服务业的竞争，将基层医院的出路推向到一个“系统化作战时代”，市场营销已进入整合时代，已不单单地局限于某一方面的竞争，技术的竞争，人才的竞争，服务的竞争都是片面的。医疗市场竞争激化日益突显，行业整合和集中度将快速提升，价值链的整合也将越走越近。

所以，基层医院如想获得更好的发展，首先就必须明确医院自身的竞争优势到底在哪里？医院如何调整定位尽量避免陷入过多的同质化竞争怪圈？医院在经过多年的运作后，无论该医院盈利能力如何，都会形成一种较为固定的运营模式。

在这些固定的运营模式中，很可能有些项目是不赚钱也不为医院带来较大附加值的，在医院运营的管理上也有些流程可能是多余的，但由于医院经过多年的运作，已经形成一种习惯，出现一些视觉盲点，使得医院只是去适应他们的存在而不去改进他们，甚至还会觉得改变他们会很不适应，会影响医院的正常运行。殊不知，往往正是这种惰性思维一直在阻碍医院获得更好的发展。

而在智慧密集型时代，智慧胜出，品牌胜出，战略博弈的时代，那么未来的中国医疗市场也必将是品牌强者的天下。
      基层医院的品牌运作将更加系统，打造高价值的品牌冠军，才会保持品牌持久竞争力，如何精准定位，如何实现高占位，战略驱动，构建品牌，提升价值，整合优势资源，快速突破，快速成就，这已经成为医院战略层面上的问题了。
    几乎所有的医院领导都希望自己的医院有一天能够在行业内做大、做强，把自己的医院做成如梅奥那样的百年企业，让自己的品牌成为百年品牌。如果说差异化竞争让医院得以生存，那么医院要获得更大的发展，做强做大，那就不是单纯的差异化营销能够解决了。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，中小医院需要借力，自已再加力，这样才能双保险，那么，中小医院到底往哪走呢？无外乎三种情况：

做减法。

从任务、责任和需求出发，强调聚焦和简化，通过建立院中院和特色专科的方式重新规划医院科室的职能战略，以突出自身细分市场的差异化优势。

目前，医院过分相信自己的能力和技术优势，尤其是中小医院根本就不懂战略，所谓的战略只是一个简单的想法或打算，走一步看一步是绝大多数老板的做法。他们成功了不知是怎么成功的，失败了不知是怎么失败的例子非常多。

多年来一贯制甚至很多时候都重复以往的模式和经验，对市场的需求变化缺乏敏感性，在自身资源达不到的情况下，没有寻求合作的意识，创新动力不足，眼光还只局限于医院内部的生存或小富即安上，所谓的控掘自身潜力，日子过得很艰难，而且随着形势的发展，有被逐步边缘化的趋势。

做加法。

竞争的残酷性和多元化发展，使得医院在这方面有了较高的觉悟，医院的主要精力集中在市场的拓展、产品的研发、服务质量的提升和财务管理，通过依靠医院自身的积累慢慢发展，也有了借势借力、整合资源的想法和打算，有变革和创新的决心，但行为方式上快慢不等、决策水平有高有低。

目前，市场竞争激烈，科室临床技术同质化、经营效率低下等是医院领导最为痛苦和烦恼的核心问题。因此，从医院的价值感、经营哲学和服务理念出发，通过自身平台的集聚效应整合社会资源是一种探索。

加法经营和减法经营是传统经济发展的常规模式。

做乘法。

医院的乘法经营则具备知识经济的特征，尤其是现阶段流行的“轻资产运营模式”它也是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的一种以价值为驱动的资本战略，通常以建立良好的资源管理系统为平台，来实现跨越式发展。轻资产模式扩张与以自由资本经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增长力。

以下思路供参考：

特点：资产规模——倾向于小；资产质量——倾向于精；资产重量——倾向于轻；资产形态——倾向于软（无形）；资产投入——倾向于少；资产价值：静态或分散时——小，动态或整合时——大。

轻资产运营的要件：基础——核心能力；依托——智慧（知识）；利器——品牌；要素——客户关系；法宝——业务外包；要务——质量控制；关键——业务整合；捷径——价值链定位。

在乘法经营中，医院领导借助资本的力量，对行业进行整合，力求医院价值最大化和财富增长高速化，如爱尔眼科走专科连锁道路，于2009年9月在创业板上市。医院拥有资本，可以进行宏观的市场布局，充分整合行业的产品资源和市场资源，借助社会商业性渠道网络优势和风险投资带来的放大了的资本效应，快速复制和并购、重组，创造出一个财富神话！

由此可见，你的医院到底往哪走是必须尽快明确的，即使已经在做的，面对新形势是否应该调整或者有变革的决心等等，已容不得半点耽误了。

基层医院活得痛苦，我认为更多的是内因，外因条件再好，如果你营销水平跟不上，市场导向不建立，同样会处处挨打，在再三衡量发现自身确实缺乏相关市场基因时，完全可以借势借力，通过寻求实战性的诸如知名的蓝哥智洋国际行销顾问机构这样的外脑来整合资源做强做大自己，只不过，不知有多少基层医院有这样的意识。

于斐老师，著名品牌营销专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人，中国十大杰出营销人，中国养生品牌策划第一人。微信：yufei-1966