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日志

破解“跨界”经销商压款之困

热度 4已有 52193 次阅读2012-3-29 15:28 |系统分类:营销实战|

破解“跨界”经销商压款之困

本报特约撰稿人 毛小民 

 

 

从其他行业转入白酒行业的许多经销商,会很自然地把在原有行业的运作思维和管理模式套入白酒销售,但是白酒行业往往“不按常理出牌”,需要重新梳理运作思路。

 

资金链断裂险失经销权

 

  李强以前经营火腿肠等快速消费品的生意,虽然这些产品销量很大,但是利润率却相对较低。李强听说经营白酒利润较高,不需要投入太大的人力、车辆,于是在新项目选择中把白酒纳入了经营规划。

  经过与多家白酒企业进行接触和谈判,李强确定了与一家运营中高端品牌的白酒企业进行合作,签订了品牌代理合同。李强在当地食品经营圈是一个响当当的人物,白酒一到货,他就开始大张旗鼓地进行团购、酒店、流通、商超等渠道运作,凡是能够销售白酒的渠道,他全部高调介入。

  过了3个月,第一批150万元的白酒几乎销售完毕,望着仓库里面还剩几万元的库存,李强心里不禁沾沾自喜:首战告捷。李强认为,经营白酒不是很简单么?自己虽然没有经营过白酒,但短短几个月的时间,不就把这些酒几乎全部销售出去了么?

  又过了1个月,市场上没有人第二次要货,仓库的剩余产品还是没动。由于这些库存在当地市场是新产品,前期李强为了快速启动市场,产品基本都是在渠道上赊销出去的。派出催款的业务员回来报告,压到各个渠道上的产品都没有动销,所以客户们都拒绝付款,如果再催的话,就只能让把产品退回来。

  一天,李强在办公室和朋友聊天,财务经理进来告诉他,现在公司账上现金已经很少了,公司其他的产品库存已经达到警戒线。如果再不往厂家打货款、报要货的计划,那么,在接下来的销售中,企业就要面临缺货的尴尬境遇。而是前期销售的酒品,回款仍没多少,李强不得不面对进货资金不足的难题。

  李强马上意识到了问题的严重性。

  当地一个经营白酒的大经销商王海,在得知李强出现困境后,开始与李强经营白酒的企业方代表小张进行接触。之前,王海一直在犹豫要不要代理该品牌白酒,恰被李强在这一时间果断取得品牌的经营权。如今,王海想从厂方代表下手,从李强手里拿回该品牌白酒的经销权。

  小张尽管开始很犹豫,但是王海说李强根本就没有资金实力,是不可能把这个白酒品牌做起来的,并向小张一一列举了李强目前的运营状况。

  王海告诉小张:“你现在让李强打款进货,他肯定是打不了款的,不过你如果把经销权给我,李强第一批打款多少,我按照两倍的金额给你打款。”

  最近,小张也受到了来自区域经理催款的压力。于是,小张找李强谈打款进货的事,李强把困难说了后,小张扔下了一句话:“李总,我作为业务员,协助您卖好货是我们义不容辞的责任,但是,让经销商按时打款,也是您应尽的责任。”

  李强已经获悉小张和王海接触的消息,小张走时那句话的意思,李强心里自然清楚其分量和所指。

  但是,如果放弃这个白酒品牌的经销权,李强并不甘心。一方面,李强看好了这个白酒品牌的市场前景;另一方面,如果现在放弃经销权,造成供应链不畅,市场上没有收回货款的那些酒,会让李强蒙受更大的损失。

 

调整管理模式走出困境

 

  被逼无奈之下,李强召开了公司的经营班子会议。李强在会上对白酒经营做了重新的梳理和总结,由于没有经营过白酒尤其是中高端白酒,加上一时心切,做出了全渠道运作、全面赊销酒品的错误决策。现在,导致公司的现金流出现问题,必须对公司的经营项目进行重新盘点,针对白酒的管理模式尤其是货款风险控制,进行重新调整和定位。

  根据公司的现状,讨论决定:

  第一,公司放弃一些占压资金数额大但是回报率低的项目,把这部分资金向白酒项目倾斜,缓解白酒运作资金不足的问题。

  第二,解决目前白酒项目和其他经营项目捆绑在一起运作的组织构架问题,成立专门的白酒销售部,列入该销售部中国酒业风向标华夏酒报邮发代号23-189当地邮局可订阅的人员全面对白酒项目的运作负责。这样一来,改变捆绑销售责任不明的现状。白酒销售部现有人力不达标的,所需人员重新招聘补充。

  第三,收缩渠道,集中资源与重点渠道。对于中高端白酒来讲,前期全渠道运作是没有必要的,除了增加公司资金压力和加大货款风险控制难度之外,对于市场的健康成长和销售增长并没有什么好处。经过大家仔细讨论,决定渠道运作的侧重点为:首先是团购渠道,这个渠道要加大人力配置;其次是酒店渠道,但是该渠道只是选择性运作,不全面运作;再次是流通渠道,半年之内有序撤出,等半年后进行评估后再决定运作策略;商超渠道全部撤出,暂时不进行运作。

  第四,调整人员薪资考核方式,增加货款风险控制内容。人员的基本工资考核日常工作内容和市场开拓内容,与渠道商的合同必须注明回款周期,否则视为合同不合格; 要对销售人员进行相应的考核,具有不良回款记录和在合同中不注明回款周期的渠道商,可以先不进行合作。但是,所有人的提成都是以销售回款作为依据进行考核。

  第五,每月召开销售部全体人员大会,除了正常的会议内容外,增加对各渠道商的评估内容和市场开拓、货款结算技巧的培训和交流内容。

  会议结束后,李强向小张通报了会议内容,并承诺近期尽快把第二批货款打到公司。看到李强的调整和承诺后,小张同意继续跟李强进行合作。

 

创新模式发挥威力

 

  不到一个星期,李强就把50万元的货款打到了白酒企业,亲自督导白酒销售部的公关工作,并把企事业单位的白酒团购任务量全部分配到每个业务员身上。与此同时,规定凡是成功拿下一个团购单位,除了正常的待遇外,还可以额外拿到奖励,并且联合生产企业,策划了一个旅游促销方案。

  凡是团购单位在规定的时期内进货金额达到标准且结清货款的,按照金额和旅游标准,组织团购单位的相关人员到知名景点旅游。这一促销政策的推出,大大加快了当地团购市场的开发进度,当地50%以上的团购单位都跟李强建立了合作关系,而且货款占压在旅游活动结束前,占压比例没有超过20%

  由于团购渠道利润空间较大,李强也制定了具有竞争力的激励措施方案,再加上李强的管理模式比较先进,优秀的业务人员有着更好的施展平台和待遇增长空间,网络了一批当地的优秀团购人员,包括王海在内的一些团购人员也来加盟李强的白酒项目。这些优秀人员的加入,不但使李强的人力资源更强大,而且也给李强带来了多样化的运作方法和团购单位关系。

  在团购渠道的活动取得了满意效果后,李强又联合生产企业针对酒店渠道实施了类似的促销活动,加快了酒店渠道的开发速度和货款周转的速度。

  经过管理模式的调整,李强逐步把市场的货款占压控制到了良性状态,而且市场发展也进入了良性轨道。经过一年的运作,李强所代理的白酒品牌在市场上站稳了脚跟。一年结束后,李强超额完成了第一年度的合同任务(任务300万元,完成420万元),并当选为该白酒企业的优秀经销商,拿到了5万元的额外奖励。

  回到公司后,李强把5万元拿了出来,根据员工的绩效进行了奖励,员工的积极性和热情得到了进一步激发,表示愿意在新年度里设立自我挑战目标。

  从其他行业转入白酒行业的许多经销商,会很自然地把在原有行业的运作思维和管理模式套入白酒销售,但是白酒行业往往“不按常理出牌”,需要重新梳理运作思路。比如经营当地畅销的快消品,渠道上基本不压款,即使压款,也会在短时期内结清,不会对生意的正常运作带来巨大困扰。

  但是,作为一个新品牌的白酒就不一样了,现款让渠道进货,市场难以开拓或几乎无法开拓,无原则的赊销反而会让生意走入困境。

解决白酒渠道压款问题,看似一个货款如何结算的问题,中间会存在一些技巧,但是要从根本上解决问题,还是要从反思管理模式着手,才能一步步取得成功。

原载《华夏酒报》


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