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从麻十七看餐饮企业的品牌顶层设计

已有 49171 次阅读2017-11-17 00:58 |个人分类:营销道法术|系统分类:营销实战| 火锅, 麻十七, 互联网餐饮, 新零售

开业三天，累积迎客2000人，翻台率高达500%，营业额超过20万，麻十七这样一个新创火锅品牌仅仅用了三天就完成了一些火锅店半个月才能取得的业绩，一个月营收200万达到人家5个月的业绩……麻十七的战绩不禁让我们去思考为什么有些餐饮品牌一经面世便红透半边天，为什么有些餐饮品牌经营十来年依然不声不响，为什么很多品牌到了20多家门店就再也扩张不下去了，为什么有些品牌短短几年就能遍布全国？

从麻十七看餐饮企业的品牌顶层设计

文/石章强张志伟

上海市场早已是各类火锅品牌必争之地。以服务取胜的海底捞、主打美蛙鱼头的哥老官、主推毛肚的大渝火锅等各占一片天。麻十七这个以麻为特色的新品牌一经推出便迎来开门红，以9月2日为例，南京东路悦荟店开业当日迎客607人，客单价约130元，营业额78663元，翻台率超过了500%，开业前三日营业额超过了20万……一个月营收200万，达到了人家5个月的业绩水平。

在诸多火锅品牌中麻十七以重庆三椒锅底瞬间脱颖而出，那么麻十七品牌顶层设计背后到底隐藏着怎样的规则和逻辑？对其它餐饮品牌的建设又有着怎样的借鉴意义呢？

3.5万亿的餐饮市场，看似很大其实很小

根据美团大众点评《中国餐饮报告》显示，2016年全国餐饮业收入达到3.5万亿，但全国却有着600多万家的餐饮门店，3.5万亿分配到全国600多万的门店上，平均下来少得可怜。

中国烹饪协会《2016年度中国餐饮百强企业调查报告》显示，2016年，餐饮百强企业总营业收入2181.7亿元，营业收入仅占全国餐饮收入的6.1%，市场集中度非常低，大多数的餐饮百强企业处于5-10亿规模区间，营业额超过30亿的企业只有11家，营业额过50亿的餐饮航母仅仅有4家。

为什么中国餐饮品牌的体量一般都很小？为什么5000年的中国饮食文化却敌不过洋快餐？为什么八大菜系品牌万千却少有真正堪称头把交椅的存在？为什么600万家餐饮门店中就走不出麦当劳、肯德基这样的国际品牌？梳理下来我们认为有以下四个原因。

餐饮市场被细分的太严重： 首先，市场环境是一个不得不提的关键因素，中国人饮食习惯相较欧美不论是在菜系上、口味上、原材料的选择上都细分的厉害，正餐能数得上的就有川湘鲁粤等八大菜系，口味上又有麻辣鲜香等南北细分，饮品上又分出若干品类不同品种，中国悠久的饮食文化把中国餐饮市场细分的过于严重，很难做到一招鲜吃遍天，各类餐饮品牌只能在被分割后的细分市场做文章。

核心产品不够突出、难复制：为了满足食客复杂多变的需求，一般的中式餐厅菜单上最起码上百道菜，样样都有但是每一个菜品都不突出，很难让人留下深刻印象。即使有一两个非常核心的菜品，但也会要受厨师水平的制约，口味上不稳定，核心产品不够突出、难以复制，这极大的制约了餐饮品牌的扩张。

品牌化程度不够：这里的品牌化程度不够有两方面的含义，一方面是缺乏品牌化意识，另一方面是缺少品牌化能力。很多餐饮品牌在建立之初是没有品牌化意识的，一个小饭店起家然后逐步扩增开店，当意识到需要做品牌的时候已经有些晚了。而且国内餐饮品牌的打造体系是不完善的，往往希望一个概念加一句slogan就占领消费者的心智阶梯，实际上品牌的规划是需要一套系统的顶层设计的。

运营标准化没做透：加盟是最好的扩张方式，但是大多数的餐饮品牌运营标准化都没有做好，一加盟菜品、服务就走了样，为了保证不门店复制不变形只能直营，但是直营速度太慢，投入太高。西贝是直营餐饮品牌（170家门店，截至2016年10月31日）、海底捞是直营餐饮品牌（173家门店，截至2016年11月15日），虽然圈内影响力巨大，两者与外婆家一起并称为中国餐饮行业的BAT，但与那些国际顶级餐饮品牌来说，我们的BAT似乎体量太小，大部分中餐所坚持的直营模式带来的规模化瓶颈非常明显。

锦坤品牌营销专家团队认为，3.5万亿的餐饮市场，看似很大其实很小，餐饮企业成长慢、发展难，若想在这种激烈的竞争环境中成功突围，品牌顶层设计至关重要。

餐饮品牌为何缺少1、止于2、困于3？

锦坤品牌营销专家团队服务了全国500多个连锁与互联网领导品牌的经验告诉我们，餐饮品牌的成功，50%的权重取决于选择了什么样的种子，30%取决于管理团队、体系、及系统的运作，而剩下的20%在于是否有一片能让这颗种子成长的好土壤，而种子，就是品牌的顶层设计。

品牌顶层设计主要包括细分市场的选择、目标客户的选择、品牌定位、品牌命名、品类创新、产品组合策略、盈利方式策略、品牌形象策略等，正如锦坤方法论所说，它能帮助一个品牌系统的规划好卖什么、说什么、怎么卖、怎么说这四个问题。

一个餐饮品牌从0开始到最终形成一个多元化的餐饮集团，按门店数量进行划分大体会经历从0到3到30再到300家门店这样三个阶段。

第一个3，从0到3家门店，核心任务是品牌战略规划、落地及建设单店盈利模型打造样板门店。

在开出第一家门店前，就应该在理论层面系统的做好自家品牌的目标市场、品牌定位、品牌特色、以及品牌形象规划等基础工作，在新店开出来后根据市场反馈进行调整，并重点建设拉客、杀客、留客、转客四客体系，梳理单店本量利结构，提升翻台率、坪效、人效等关键指标，打造盈利模型。

第二个3，从3家店到30家门店，主要工作提升品牌势能，建设多店管理模型。

在第一阶段单店模型打造完毕后就需要进行多店的复制，根据不同的业态环境拉通选址、配送、加盟、供应链、中央厨房等一系列的标注化体系，同时随着门店的增加，影响的扩大，还需要多维度提升品牌势能为下一步的全国拓展打下品牌基础。

第三个3，从30家店到300家店，区域复制，全国扩张。

主要任务就是以区域为单位进行门店的开设，虽然在第二个阶段已经完成了多店管理模型的建设，但是在外埠市场扩张的过程中随着地区消费习惯、消费能力的不同还需要进一步做市场调整，并且很多餐饮品牌因为第一、第二两个过程打通得比较慢，在第三阶段可能会面临着品牌老化的问题，此时还要考虑到品牌升级。

锦坤品牌营销专家团队认为，对于餐饮品牌来讲，第一个3是基础，第二个3是核心，第三个3是能否成功晋升一线品牌的关键，但很多餐饮品牌在发展的过程中往往缺少1、止于2、困于3。

大部分的餐饮品牌都是从一个小小的门店开始的，生意不错很快就开了好几家店，因为没有品牌规划的意识错过了品牌顶层设计与单店盈利模型打造的最佳时期，导致第二个阶段的经营举步维艰。

门店越来越多很快就超过了10家店，但是店越多越痛苦，虽然也意识到要做品牌，但是品牌始终提炼不出来什么差异化的特性，品牌基因上就没什么特色，包装也包装不出来，全部推倒重来舍不得，再创一个新品牌又怕承担风险。

选址标准不是很清晰，哪里物业合适就开在哪里，品牌跟着选址走，而不是选址跟着品牌走，不仅营业额不好保证，这里一家店那里一家店，门店不集中，对品牌没有指向加成。因为门店形象方面没有系统的规划，一个门店一种风格，除了挂个LOGO，就没有任何其它的识别特征，门店各自为战，始终难给外界留下太深刻的印象，几年下来品牌不温不火，利润马马虎虎，很难继续做大。

懵懵懂懂跌跌撞撞一路走来好不容易突破了30家店，有了区域市场全国复制的能力，然而最开始的那批消费者老了，品牌也老化了，跟新一代的消费群体对不上话了。对外复制的过程中品牌影响力不够，外地市场不买账，同时因为第二阶段的多店管理体系不完善，异地运营问题频出，规模复制受阻，始终难以进入第一梯队。

你学不会的可能不仅仅是海底捞

海底捞你永远学不会，其它餐饮品牌你也不一定学得会。

海底捞对外展现的是服务，但支撑他的是海底捞的管理体系。那些跟海底捞学的品牌都把自己“学坏了”，在当时餐饮行业服务还不健全的年代，海底捞打出服务这张牌，成功的在众多四川火锅中脱颖而出，进而有了今天的火锅一哥。但是主打服务也只能说是阶段性战略，在当下餐饮行业越发回归口味为王的环境下，海底捞逐渐暴露了他在产品方面的短板。

海底捞你可能学不会，即使学会了也不一定适合自己，品牌建设生搬硬套别人的经验肯定不行，但是可以学习他们背后的思路。炉鱼是属于外婆家的，满记甜品和小南国是天食集团旗下的，探鱼和黄记煌是一家的，赛百味和达美乐都属于达仕餐饮旗下的品牌，那些餐饮大佬不仅主品牌名声在外，子品牌也是风声水起，此时我们不禁会问其中的秘诀何在？

1. 做餐要有真功夫

做餐饮菜品、价格、环境、服务是必须考虑的四大要素，尤其是菜品的味道，更是重中之重，在能保证基本菜品口味的前提下就要考量到底这四大要素到底什么才是自己的核心竞争力。

做餐饮利润本来就比较低，想把价格作为核心竞争力，那么背后就需要有着极强的成本控制能力，玩的是供应链管理和标准化程度，例如外婆家；

服务最出名则莫过于海底捞，但背后是一套专属张勇的员工文化管理思想；

至于装修和环境大多数时候都只能作为加分项很难作为核心竞争力，在这方面新兴的餐饮品牌更有一些优势，但火的快，死的也快；

相对来讲因为菜系、食材、烹饪方式的多样性，以菜品为核心竞争力对目前的餐饮企业来讲，可能会有更多更好的切入，关键在于怎么品牌怎么定位、卡位、占位。

2. 定位细分市场单点爆破

很多餐饮品牌在做定位前都走过这样的弯路，希望自己能够直接卡位大品类，然后成为某类菜系的代表品牌。

被誉为最好吃的徽州土菜“杨记兴臭鳜鱼”走弯路用了4年，但崛起仅仅用了2年。2011杨金祥和朋友各投资100万，在西三旗附近盘下一家1000余平米的店面，取名“徽乡肴”，想做徽菜第一品牌。2013年大众酒楼竞争愈发激烈，什么都有但都马马虎虎的“徽乡肴”开始寸步难行——想吃什么我都有、口味马马虎虎过得去，生意日渐冷清，2014年杨金祥在沈阳出差受到启发，反思到了一个核心问题，“徽乡肴”之所以要倒闭，就是没有能让人记住的菜，于是精简菜单，并确定了以臭鳜鱼为核心作为自己的品牌支点。

与杨记兴有同样遭遇的还有西贝莜面，也是通过四次更名才终于找到正确方向，后来其它企业吸取他们的经验教训，从细分菜品切入，打造核心爆款，以点带面，以小见大，如巴奴做重庆火锅既没有学习海底捞做服务，也没有直接高举重庆火锅的大旗，而是用最能代表重庆火锅的毛肚为核心菜品，提出服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是，与之类似的还有乐凯撒披萨，如今榴莲披萨已经成为了一个新兴的披萨品类，也为乐凯撒在餐饮市场站稳脚跟打下了坚实的基础。

3. 能够代表品牌的不仅仅是一个logo

打造品牌一个成功的定位是不够的，品牌的色调、环境、陈列、物料都是影响消费者体验的重要环节，这些细节统一指向品牌定位，共同完成了对品牌的加分，在这一点上西贝同样做得不错，品牌色、品牌符号贯穿于门店的每一个展示环节中。

我们都知道靠近一个麦当劳门店一般至少会看到三个麦当劳logo，很多人会认为这是麦当劳为了自己的门店更醒目，这样说也没错，但其核心的思想却不在于放了多少个logo，而在于到底从多少个角度来呈现品牌。

对于一个门店来讲，至少有30个品牌呈现关键点，但是目前我们国内的餐饮企业往往为了呈现品牌特色拍脑袋决策几个创意亮点，或者设计个吉祥物就认为能够代表自己的品牌了，实际上缺乏系统的规划，要么数量不够，要么不够统一，所以说你学不会的不仅仅是海底捞。

锦坤品牌营销专家团队认为，做餐饮品牌一定要有品牌顶层设计，品牌顶层设计的核心在于“三个一”即：

1. 一张目标清晰且有穿透力的品牌地图

2. 一套独具特色且有心智占有力的产品组合

3. 一系列差异有别且有杀客力的接触点符号语言

5年，是否还能再出现一个海底捞？

在餐饮行业中火锅不论是人气、消费能力、行业增长率、连锁标准化都相对比较高的一个细分领域，到2016年全国共计超过35万家火锅商户，渗透率达7.3%，已经成为中国第一大美食；从营业额看，火锅是第一大品类，占餐饮行业营业额的22%，是餐饮行业中的真正的吸金王；从企业规模来看，中国餐饮行业前十名中火锅占了四个，餐饮百强企业中火锅企业占了32个席位，整体来看火锅行业是非常有潜力的，那么对于新进品牌来讲，在这个相对成熟，竞争也是非常激烈的市场环境中如何才能脱颖而出呢？

既然火锅属于餐饮行业，那么就要遵循餐饮行业的规则，思考到底从菜品、价格、环境、服务哪个方面发力。

海底捞服务难超越：虽然前文说到海底捞对外讲服务依然有一定的短板，但我们不得不承认海底捞对中国餐饮服务的贡献以及他在餐饮行业的地位，任何品牌不论服务做得再好，最终也只能得到一个堪比海底捞的评价，就算打个平手，也只是海底捞第二。

环境创新只是添头：就餐环境对品牌影响很大但一定不是决定性因素，火锅行业若想从环境下功夫不外乎两条路，要么如大队长这类的主题火锅，要么如小龙坎这样的大手笔装修，但特立独行的装修风格意味着消费群体缩小和成本增加和，故而为了维持利润只能够增加客单价，较高的客单价又进一步缩小消费群体，对品牌发展始终是个限制。

价格发力后患无穷：当下的火锅市场还没有一家火锅品牌是真正从供应链出发，以高品质的性价比取胜的，这可能是一个出路，但是要企业对自身的供应链有极度的信心，能够保证几年之内都有这方面的优势，否则后患无穷。

形式创新效果难保：作为火锅行业的一朵奇葩，来自台湾省的呷哺呷哺以个人小火锅的形式独树一帜，这也为火锅行业提供了形式创新的思路。火锅行业有从火锅形状、所用热源等做的形式创新，但这种创新到底是一个概念还是真的解决了行业痛点决定了品牌的出路，所以形式创新最终效果很难保证。

菜品创新还有空间：巴奴用一片毛肚重新定义重庆火锅，上海哥老官用一份牛蛙闯天下，根据食材的差异性做创新不失为一种思路，毛肚、肥牛、鹅肠、鸭血、黄喉、牛蛙等点单率比较高的食材，但能够作为品类进行卡位的食材很多都已经被占据，菜品维度到底如何创新需要有大思路和大突破。

“三椒锅底”如何做到一战成名？

麻十七隶属于德邦牧业集团，德邦牧业集团是中国农牧行业知名品牌，20多年来一直专注于供应链管理和食材品质深度把控，这也是为什么创始人邓志刚跨界做餐饮的一个重要原因。

在麻十七之前德邦已经有了四家火锅店，每家店的生意都还可以，但让邓志刚困惑的是为什么生意这么好，但品牌影响力却做不起来？为了彻底解决上诉问题，在第五家门店开设前决定委托锦坤品牌营销专家团队对原品牌进行一次大升级。

1. 品牌与品类双创卡位细分领域

在对新品牌的战略定位方面，在锦坤品牌营销专家团队的全力指导和全程帮扶下，麻十七结合对自身、竞品、消费者的综合考量决定从菜品口味出发，以“锅底”为中心，做差异化定位。首先，火锅的灵魂是锅底，万变不离其宗，火锅好不好吃，锅底最重要；其次，以锅底做品牌定位的火锅品牌只有千味涮一家，定位锅底比较容易脱颖而出；再次，可以避免与巴奴、哥老官等强势品牌的正面竞争，给了麻十七充裕的发展空间；最后，定位锅底，随着麻十七品牌的成长，未来更方便推出标准化的延伸产品火锅底料作为新的利润增长点。

确定了以锅底为中心的麻十七接下来要考虑的就是如何定义与呈现。

以麻为特色，品牌重新命名：对于重庆火锅来讲最大的特点便是麻，但是当下市场上的重庆火锅品牌并没有把麻这种味道提炼和呈现出来，这既是消费者未被满足的需求点也是整个市场的空白点。于是结合自身定位和重庆火锅特点，锦坤品牌营销专家团队创意了新品牌名“麻十七”。麻指的是锅底特色，十七指的是锅底的十七道工序和老重庆九开八闭十七门的文化历史，这样一来在品牌层面凸显了自身特色，并为品牌包装和品牌延伸留下了接口。

以锅底为核心，品类重新被定义：为了能够支撑麻这一特色，并且与其它重庆火锅区别开来，对锅底进行了改良，精选陕西、四川、贵州等地的上等花椒、麻椒与藤椒，经十七道工序，烘炒、熬制才把花椒、麻椒、藤椒三者味道完美的融合在了一起，并首创了“重庆三椒锅底”这一火锅品类。

锅底是品牌核心、三椒是品牌支点、麻是品牌特色，锅底、三椒、麻构成了整个麻十七的品牌战略定位，

2. 产品组合不做加法做减法

菜品核心化是整个餐饮行业的趋势，上文提到的杨记兴从最开始的200多道菜削减为128道直至今天的38道菜、湘菜第一品牌望湘园从当初的100多道菜削减为今天的68道菜，更有如巴奴最开始就菜品极简化的品牌。

本着增加消费者点单难度的不要、后厨加工效率太低的不要、点单率太低的不要、菜品符号不鲜明的不要这样几个原则，对麻十七的产品从菜单、菜价、菜品数三个方面进行了优化。

菜品数量上，从之前的139款变为当下的114款，新店运营一段时间后会，会再次精简和优化；菜单结构上，对餐单进一步的精细化分，切分出了海河鲜这品类，并且重新规划主推菜，既要体现麻十七特色，又要让消费者能简单的点好一桌火锅。菜品价格上，从原来的人均消费100元左右提升到130元左右，做精品、做上品，要质量，要口碑。

3. 让品牌语言渗透在每一个环节

原有的四个门店虽然各具特色但内部没有核心的品牌主线，各门店在核心物料的选择上也没有统一的标准和能够贯穿始终的品牌元素，当确定了以锅底、三椒、麻这套品牌主线后，进行物料和文化上的延伸，进而打造围绕重庆三椒锅底品牌空间。

在整体火锅行业都在以红黑为主色调的背景下，从麻十七的本源“三椒”和“锅底”出发，提炼出了麻色作为他的品牌的主色调并以代表锅底的牛油色作为辅助形成了麻十七独特的品牌色调。

在落地呈现上依照从店外到店内再到餐桌的体验顺序，梳理出了50个品牌触点，在50个品牌接触点中精挑细选出了20个关键节点，对这20个品牌触点进行了拍照创意，如麻文化墙、椒文化背景墙、个性菜单、创意锅底等，围绕品牌核心定位，全空间布局，树立品牌形象。