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日志

巨龙箱包:离腾飞还有多远?

热度 4已有 40673 次阅读2012-6-9 02:05 |个人分类:文章专辑|系统分类:营销实战|

谁都知道中国的箱包市场容量大,潜力更大。但是对于巨龙而言,一定要在“大”之外看到“乱”。乱中必然有机会,同时乱中必然也有很多陷阱,对于巨龙而言,如何正视国内市场,如何抓住机会避开陷阱,整合各种内外资源、借助各种专业力量,用最贴近消费者的消费观念、策略和模式来做市场,制定好战略和商业模式,有创业者心态的操盘执行者,用一个有延展力的品牌和尖刀型产品撕开市场,锁定有效复合渠道,用好低成本软传播,巨龙离腾飞就不远了!

巨龙箱包:离腾飞还有多远?

■卜楠

“东方有多大,巨龙告诉你”,从G60公路的上溪出口转入义乌,第一眼看到的,就是一块5层楼高的巨大广告牌,深红色的底色上,这样一句包含自信的口号,让人不能不印象深刻。巨龙给人的第一印象是自信!

巨龙有自信的凭依,巨龙箱包称得上是世界箱包出口的巨擘。国人可能大多数并不知道,就在义乌,就有这么一家年产量400万只箱包、产品品种4000多个的箱包巨人,但是,没准当我们漫步在日本、美国、德国、迪拜、澳大利亚、新加坡、俄罗斯、巴西、韩国、香港这些地方时,让你眼前一亮的一只旅行箱就是巨龙的产品。当我们有幸深入了解巨龙箱包时,发现这家企业无论是生产能力、研发能力还是创新意识都不输给任何一家国际箱包巨头。可以说,巨龙的确是有资格被称为中国箱包界的巨龙!

但是也不能不承认,巨龙箱包目前还只能被称为隐形冠军:其业务额虽然巨大,但是大部分的产能都是出口代工,不仅自己没有品牌,而且巨龙的业务基本上没有向国内市场延伸。这是一条龙头向外、盘踞在产业链制造环节的龙,属于卧龙、藏龙。受到产业链利益分配结构的限制,巨龙的利润并不指明,其强大的生产和研发能力也并没有给巨龙带来相匹配的品牌声誉和地位。

就像很多OEM隐形冠军一样,想摆脱目前的有实力没实惠的现状,路只有一条:在国内市场打造消费者品牌,向国内市场进军,向产业链下游进军。巨龙箱包目前也开始了这样的尝试,巨龙花费很大的精力研发的个性箱包,并借助上海世博会的机会将自己的产品展出,已经给国内全行业发出了清晰的信号:巨龙即将要进军国内市场。

巨龙的难题

但是尴尬的是,和很多隐形冠军一样,巨龙要在国内市场创出自己的消费者品牌,也面临着一系列不能不面对的难题:

国内营销队伍如何从零开始?

拥有强大生产出口实力的企业,一旦转入国内市场,首先头疼的往往就是企业里根本没有为国内营销准备的人才,甚至连总经理都缺少,各地的销售队伍更是要从头开始组建,更别提能洞彻国内市场需求的品牌和市场人员了……巨龙无疑也必须要迈过这个坎。这中间的文化碰撞和选人育人,是一篇大文章。

以什么产品撬开国内市场?

巨龙出口的拳头产品有三:筹码箱、PC箱、化妆箱,这三个产品究竟哪个可以进入国内市场?哪个产品可能成为巨龙打开国内市场的重点产品呢?这个选择说难不难,说简单也不简单,一句话就可以说清楚:国内市场哪个最好卖卖哪个。但是背后的工作量之大却是明摆着的:要进哪个市场?什么东西好卖?什么是未来的产品趋势?……

品牌如何从无到有?

正如上文所说,巨龙目前是盘在产业链制造环节的品牌,或者说,巨龙的品牌代表的是生产实力,距离成为消费者品牌,让消费者了解熟悉喜欢还隔着渠道、终端两层屏障。巨龙在进入国内市场的时候,不能不先想清楚以下问题:巨龙要用什么作为品牌名称?是巨龙还是宝丽?巨龙要塑造什么样的品牌形象?巨龙的品牌针对的是哪些消费者?……

从哪里开始建设渠道并将自己的产品铺货到消费者面前?

对巨龙来说,恐怕前面的问题都好解决,渠道恐怕是巨龙面临的最大问题。中国市场实在是太大太复杂了,渠道的层级、分布、不同渠道的关系管理、渠道成员的利益分配,都是非常麻烦的事情,而对于巨龙来说,以上问题还只能算是甜蜜的烦恼,更让他们烦恼的,恐怕是渠道要怎么建立起来。中国的渠道网络需要时间去开拓,需要熟悉的人去找到合适的代理商,需要不断的维护渠道网络的关系。于是问题又回来了,让谁去开拓渠道呢?人从哪里来?这似乎成了一个魔比斯环,又回到了原点。

销售的第一步要从哪开始走?

以上这些问题,还只是思考的难点,更难的在执行。俗话说“万事开头难”,对巨龙的国内市场销售来说,这句话恐怕再对没有了,第一步要从哪里开始走?这个问题怕是最让邵总裁头疼的,究竟先建队伍、先开渠道、先打品牌,还是先开店?

中国箱包的乱象

市场营销有一个铁律,无论有多少问题,有多大的难度,一定要从市场找答案。那么我们回头看看国内的箱包市场究竟是个什么样子,再来看看巨龙箱包究竟要怎么走进国内市场。

谁都知道中国的箱包市场容量大,潜力更大。但是对于巨龙而言,一定要在“大”之外看到“乱”。乱中必然有机会,同时乱中必然也有很多陷阱,对于巨龙而言,如何抓住机会避开陷阱,就成了当务之急。

中国市场的乱象可以总结为:

群弱相争。虽然新秀丽、外交官等领先品牌在一二线市场目前站在市场的巅峰,但是无论从市场份额还是从品牌的绝对统治力来看,中国的箱包市场还没有明朗到有1-2个领导者的地步,所有的领导者目前只能说比较知名而已。在这中间,除去LV、GUCCI这些奢侈品牌的箱包不做考虑之外,新秀丽、外交官、爱思三个外来品牌占据着第一、第二集团的位置,对所有的市场参与者可谓一览众山小。但是达派、威豹这些国产品牌很显然一点都不服气,仍在默默的挑战者他们的权威。与此同时,白沟、义乌、桂花岗这些大市场里充斥着万利马、苹果、芝柏这些靠批发渠道拉动的小品牌,他们也在不断的想办法希望挤进一线品牌之列。  

低层次竞争。目前的中国箱包市场,强势的一方是渠道商,于是绝大多数厂商的竞争重点就放在了拉拢住有网络有资源的渠道商身上,竞争是价差、流水、返点的竞争。这些竞争无疑牵扯了厂商大量的精力,让他们没有时间没有能力和消费者进行沟通。绝大部分品牌在消费者眼中没有任何差别,于是只好选择低价的、好看的。厂商为了迎合这种趋势又要投资到渠道头上,形成了恶性循环。可以说哪家企业能率先改变渠道运营模式,哪家企业就有可能率先脱颖而出,改变行业格局。

消费者尚未觉醒。国内的消费者对箱包的认知还停留在外观上,对材质、功能、安全性等基本没有认识,更加不要提消费者对箱包在自己的生活中扮演什么角色,应该用什么样的态度来购买箱包这些深层次的品牌选择倾向性问题了。这是一个还不成熟的市场。不成熟的市场有机会可以通过教育消费者成为市场领导者,但是也有风险:消费者教育的先驱一不小心就会变成先烈。

可以说,这是一个机遇与挑战并存的市场,机遇在于这个市场有机会强力突破,形成一家独大的格局;但是也不能忽视的是,无论是竞争对手还是渠道,都对巨龙形成了巨大的挑战。巨龙在国内市场只是一个资源相对很少的新丁,这个新丁一方面要遵循市场的规律,顺势而入;另一方面却要抓住机会,用创新的办法找出突破市场迷雾的机会。

巨龙国内腾飞六步曲

说了这么多,巨龙箱包究竟应该如何进入国内市场呢?

作为服务过很多外销转内销企业的专业品牌服务机构,结合过去的经验,我们斗胆为巨龙开出以下药方:

一、战略先行,以战略引领行动

巨龙将业务从单一外销转到内销,对巨龙公司的上上下下都是一个巨大的震动,如何让这种震动转化为动力?就需要巨龙首先制定出清晰的内销战略。我们看到很多企业因为看到了内销的机会,于是匆忙上马做内销,结果不是产品不适应市场,就是团队组建出现问题。企业家在碰到问题之后才发现自己当初将内销想简单了。而此时,企业已经投入了大笔的资金、投入了大量的人力物力,回头不做吧,投入的资源难以割舍、招来的团队不好安置,继续做吧,路在何方?团队被打击的士气要怎么重新鼓舞起来?巨龙现在同样也面临着这样的状况。巨龙箱包的邵总裁是一个女中豪杰,最让人佩服的一点就是做事雷厉风行、敢闯敢干。不过在外销转内销的大事上,还是要让时间等一等,以巨龙目前缺团队缺品牌缺渠道的情况下,宁可先把未来的路看清再上马,不要在1-2年后陷入犹豫或反复补课,方是上策。

就我们的了解,巨龙在产业链的前端拥有非常多的资源,无论是产量还是设计研发能力,都是国内领先的。拥有这样的资源,巨龙的内销战略势必不会是小打小闹,满足于市场跟随者的地位。“要么不做,要做就要做市场领导者”,恐怕是所有巨龙人的梦想。那么在制定战略的过程中,也不能仅仅盯着现在的市场状况和竞争对手,巨龙的战略一定要思考这些问题:

未来中国人的生活趋势会发生什么变化,找出箱包在中国人的生活中究竟要占有什么样的地位,而这个地位怎么样能和巨龙的品牌画上等号?

未来围绕箱包,无论是材质、功能性、产品组合上会发生什么样的变化?巨龙要做引领行业技术研发和消费者关注焦点的企业,在生产和研发上究竟要做什么样的投入,未来的产品系列方向为何?

作为领导者有义务满足大多数人的需求,那么大多数人究竟是那些人?他们对箱包有什么样的需求,巨龙的产品线究竟有多长、多宽、多深,才能在消费者需求和自身的管理能力上达到平衡?

巨龙整体的商业模式要如何设计?既能摆脱现有渠道的纠缠,又能避免与所有行业参与者发生正面冲突,还能将消费者吸引到巨龙品牌旗下?

……

以上的问题在没有想清楚之前就冲进国内市场的话,一来可能让宝贵的国内市场资源分散在不同的方向、甚至错误的方向上,二来巨龙人恐怕在不知道方向的情况下,不知道为谁而战为何而战,很容易导致内部合作上的不畅。

从我们看来,巨龙未来有三条路可以走:

道路之一:通过建设渠道品牌,成为消费者的箱包生活的倡导者,成为国内箱包行业的整合者。通过连锁加盟的模式快速复制,圈占市场。这条道路的关键在一个“合”字,不仅要整合渠道、整合同行、还要整合各种利益相关方。此模式的成功标杆品牌有:宜家家居、皇冠电动工具、丽婴房、罗莱家纺等。

道路之二:建设平价高质量箱包产品品牌,一方面通过推出10-20款价格在消费者接受范围之内,但是质量大幅高出现有市场行货的产品,通过建设专业品质形象甩开对手。这条道路的关键在一个“好”字,要用各种手段突出自己的性价比高,并且要用各种手段保持自己的高质和低价。此模式的成功标杆品牌有:百圆裤业、哎呀呀、来伊份等。

道路之三:建设快时尚箱包产品品牌,锁定固定的消费群,通过快速推出箱包创新产品,通过外观、设计和速度来快速切开市场缺口。这条道路的关键在一个“快”字,快速更新、快速与时尚接轨、快速与世界接轨。此模式的成功标杆品牌有:ZARA、麦包包等。

二、改变心态,放手让经理人去做,同时容忍自己看不惯的东西

巨龙进入国内市场,初期一定要找熟悉国内市场的职业经理人来操盘,如何确保职业经理人与原有团队的顺利融合,如何发挥出职业经理人的最大作用?这个问题是巨龙进入国内市场首先要解决的。

做内销比做外销的复杂程度要高很多,空降的职业经理人一定会用自己的经验来做内销市场,而这个过程中,企业一定会面临巨大的文化碰撞,具体到工作中,原有外销的工作方法、经营的关键点都会和以往企业的经验产生巨大的落差,这个过程中,原本在外销过程中被奉为圣经的东西突然会一夜之间变得不那么重要,很多骨干人员会突然发现自己的观念不得不进行重大的调整。这个过程中,无论是原有的骨干还是外部空降的职业经理人都会经理人都需要经过一段非常痛苦的磨合过程。这中间会有无数大事小事的争执、辩论、妥协。恐怕巨龙在此过程中也势必不能免去这一过程。

一方面外部的职业经理人必须首先学会尊重原有企业的文化,保持原有企业的核心观念,另一方面,内部原有的外销骨干也必须要防空自己,不能将外销中的经验直接影响自己对国内市场的判断,很有可能原有的思维在内销市场中反而会是一种阻碍。我们服务过很多OEM转内销企业,有不少企业在这个过程中就是因为文化的差异、观念的差异,导致了企业转型失败。但是也不能不说,这个过程中,巨龙公司里最为痛苦的还是企业的老板,这个过程中,老板一方面要坚持自己对企业文化底线,另一方面还要平衡怎么放权、放多少权给职业经理人,同时还要抵挡住自己直接插手内销业务的诱惑,另一方面也要平息跟随自己多年的老臣子的抱怨、看不惯、甚至对公司忠诚度的动摇。这四重考验,着实打败了很多外销企业的老板。

在这个过程中,老板最重要的,恐怕就是要摆正自己的位置,究竟老板在外销转内销的时候要扮演什么角色呢?这阶段的老板需要扮演三个角色:

企业战略的掌舵者。不消说,巨龙的内销战略,也就是巨龙要怎么走,走哪条路,是需要邵总这个老板亲自确定的,而且一旦定了,就要无怨无悔。战略摇摆恐怕是职业经理人最难受的事情。

矛盾的调停者。俗话说,有人的地方就有江湖,当巨龙内部出现职业经理人的时候,势必会有矛盾——关于方向的、关于问题的、关于做法的……这个时候是最考验老板情商的时刻。这个时候对于邵总来说,绝对不能有任何偏向某一方的观念态度。因为你是老板,所以你要看到全局看到战略。我相信除了少数人外,大部分的员工出发点还是为了企业牟取利益,矛盾的触发点一定是不同的方法和态度,此时老板要做的,是调停,是让大家坦率讲出自己的意见,是主持妥协。

企业具体事务的授权者。这个恐怕是最难的,很多老板都把企业看做自己的孩子,每天要呵护体贴,但是对于巨龙进入国内市场来说,是这个做母亲都缺少经验的时刻。这个时候,恐怕就必须要抑制住自己查收具体事务的迫切心态,一方面为职业经理人梳理威信,另一方面,也是不干扰企业的具体运作。

战略和团队,是巨龙进入国内市场的根本问题。而在战术上,巨龙进入国内市场可以采取什么策略呢?

三、产品上:重新开发新的产品

巨龙进入国内市场的产品选择上,必须回答三个问题:

一、能否拿现有的产品进入中国市场?表面上看,巨龙不缺产品,4000个品种的产品。但是不要忘记,这些产品都是OEM的产物。首先一个问题是:这些产品是否会引起知识产权纠纷?如果不会,那么第二个问题是,巨龙了解这些产品为什么会这样设计吗?这些产品是为什么样的人群满足什么样的需求在什么样的市场上销售的?

以上这些问题的核心关键在于,国内市场的需求和国外是不同,为外国人设计的产品中国未必吃香。即便国外的产品能在中国市场上销售,也必然会存在适应性的问题。中国人对旅行箱的外观固然比较看重,但更看重的恐怕是旅行内部的功能设计。像巨龙这样以国内市场领导者为目标的企业,必须将自己产品的档次、专业感、用户体验与竞争对手大幅拉开差距。而要做到这一点,就不能不去了解中国人对旅行箱的看法、使用习惯,从而在很多细节的设计上与竞争对手差异化,从产品理念上击败竞争对手。因此从这个角度上看,巨龙一定要做好重新为国内市场设计产品的心理准备。

二、巨龙庞大的OEM品类中,哪些可以在国内市场营销?三大拳头出口产品的抉择:PC箱无疑是可以进入国内市场的,筹码箱在目前中国的国情环境下,肯定是不适合的,那么化妆箱究竟是否可以进入中国市场呢?那么就要看到巨龙的决心了。

化妆箱市场还是一个专业领域市场,很少有中国消费者会自己置备一个专门的化妆箱。也就是说,化妆箱的商业模式是B2B,而旅行箱的商业模式是B2C,如果要在国内市场展开,两个产品的渠道、宣传、品牌、产品等等各个资源都不能互通。要做化妆箱,势必重新组织一个班子,重新建设一套系统。

至于巨龙现在生产的女士包、户外包、保险箱、各种专业包等等产品,如果要一并在国内市场展开,巨龙的战线拉得就太长了。如果一定要做的话,也最好用国内的OEM的方式操作。

三、巨龙的箱包品类需要拓展吗?这个回答很明确:一定要。巨龙目前在旅行箱的材质上只有PC一种,而目前市场上流行的是尼龙、PU,如果仅仅用PC箱进入市场,要么巨龙要花大力气进行消费者教育,扭转消费者对旅行箱的看法,要么扩大产品线,除了PC箱之外,将自己品牌旗下的产品扩大到尼龙和PU。产品线的扩大并不一定需要自己开辟新生产线,完全可以整合其他生产厂家的产品为巨龙供货。

四、品牌上:巨龙还是宝丽?

目前巨龙箱包拥有两个品牌:巨龙和宝丽,究竟在国内市场上使用哪一个品牌推广?其实这个问题并不难解决,巨龙的目标是领导者,那么势必不可能只拥有一个品牌,必然要组成品牌集团,其中一个可以作为自营的消费品牌,塑造一种高端的形象,作为未来巨龙旗下的主要品牌。另一个可以作为开拓批发渠道的品牌,将其塑造成平价品牌,在这个品牌旗下提供较低端的产品,并为巨龙提供现金流的支持。甚至未来作为领导者的巨龙发展到一定规模,为了满足不同的细分市场,更应该发展出更多的品牌。

但是以我们看法,这两个品牌的品牌名都有可以斟酌之处,因为这两个品牌的名称都太普通了,一方面不够时尚,另一方面也缺少霸气。事实上巨龙应该寻找一个更好的品牌名称,在国内市场上一炮打响。而且,据说还有一个很难受的问题是,巨龙中文商标已被其它企业注册,只有个形象商标,这在未来的发展上是个很大的问题。

此外,巨龙的品牌还必须要思考一件事:究竟多品牌之间要如何协同,巨龙和宝丽品牌目前没有任何关联,在进入国内市场初期,两者无关联还不是件非常重要的事,但是随着国内市场开拓的逐步深入,巨龙就必须要考虑如何实施品牌协同了。

五、渠道上:三路并举

正如上文所说,中国市场的难点就是渠道。而对巨龙来说,建设渠道更是要重点做一些思考,以避免辛辛苦苦开辟的渠道,到后来却尾大不掉,反而成为巨龙的拖累。那么现在巨龙的渠道开拓,实施上可以同时做三个渠道的同时开拓:

批发渠道。批发相对来说最容易开拓,但是也最难掌控,巨龙进入国内市场初期一定要开辟批发渠道。一方面无论是白沟市场、义乌市场、南台市场、荷花池市场、桂花岗市场,都是巨龙必须着力的点,在这些市场上自己设批发点,或者是寻找一个能做区域覆盖的供应商,都能迅速打开市场局面,在内销市场上率先形成销量。另一方面,每个省去的一批商的开发同时着手进行,将批发网络快速覆盖全国。批发渠道的开发和管理所需要的人力物力较少,不会对巨龙的经营造成太大的压力,同时,主要注意品牌和产品与精细化的渠道分开,也不会对巨龙未来的发展产生太大的冲击。

精细化渠道。要建设国内消费者品牌,巨龙势必要走精细化渠道的道路:或者自营、或者连锁加盟,或者借助经销商的力量开店(借助经销商的话,渠道层级最好只有一级)。在中国市场上,门店永远是消费者与企业沟通的最重要场所,因此建设品牌永远无法绕过门店。无论用什么方式开设的门店,对巨龙而言,最核心的关键是要掌控门店的运行,即便是利用经销商力量开设的门店,门店的经营管理方式也必须按照巨龙设计的方式进行。而精细化渠道的品牌和批发渠道的品牌最好分开。

初期,巨龙可能没有那么多的资源可以在全国开辟精细化渠道,那么就要选择一个区域先进行精耕细作。而这个区域必须要对全国有师范作用,同时对巨龙的物流和管理幅度压力不大,上海或周边的江浙是首选。

网络渠道。网络渠道是对巨龙精细化渠道的补充,使用同样的品牌,宣传同样的卖点,利用空中地面的双重推动,来提升巨龙在消费者心目中的品牌形象。

六、传播上:高举中打、软硬一起上

要成为领导者,现在的市场就是机会。正如上文分析的,中国市场还没有明显的领导者,也就是说,消费者的心智还没有被任何一个品牌占据。如果这个时刻,巨龙可以发起一场宣传攻势,一方面在传统的硬广告渠道上做出轰炸,让消费者眼前一亮,形成品牌高度,另一方面通过精心策划的公关、事件、网络、新闻等软传播的方式不断的将巨龙的专业和理念灌输到消费者心目中,这样全方位的影响消费者的态度。必定可以硬生生的在中国市场上打造出一个领导品牌来。但是必须注意两点:

一、这样的传播必须成波次有主题,一个主题借着一个主题,让竞争对手只能跟随而无法拆解。

二、这样的传播要持续和沉淀,仅有一段时间的炒作是很难让消费者形成固化的品牌印象的。

 

巨龙离腾飞有多远?这个一开始提出的命题现在看来其实有答案了:巨龙拥有非常多很好的资源,支撑巨龙在国内市场的腾飞,甚至成为国内箱包市场第一品牌。但是巨龙还必须要做很多工作,补充很多资源来作为腾飞的动力。

但是最重要的是,巨龙在国内市场如何迈出有轰动性、系统性第一步?如何在国内市场如何布局、破局内销?这是最最关键的。适当的借助专业的力量,虽说不确保一定有捷径可走,但一定不太会走弯路。 我们相信,在拥有了这么多资源,面对着这么好的市场机会,只要巨龙能正视国内市场、整合各种内外资源、借助各种专业力量,用最贴近消费者的消费观念、策略和模式来做市场,制定好战略和商业模式,有创业者心态的操盘执行者,用一个有延展力的品牌和尖刀型产品撕开市场,锁定有效复合渠道,用好低成本软传播,巨龙就一定能腾飞!!

 

(卜楠系上海锦坤咨询培训集团合伙人、上海锦坤营销咨询公司副总经理。与之联系,手机:135-645-23456,邮箱:shizhangqiang@sohu.com


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发表评论 评论 (2 个评论)

回复 王旭升快刀唐门 2012-6-10 15:54
现在小朋友的书包也成了拉杆箱,营销之妙也。
回复 王云682 2013-9-27 08:58
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