日志
体系致胜，“赢”销天下
热度 1 ||
——联纵智达·何慕在湖州论坛上的讲座纪要
各位企业家大家好，我是联纵智达咨询顾问机构董事长、首席顾问何慕，感谢湖州市工商联合会、冶金商会的邀请，让我有机会重回湖州，与大家一起分享我的营销心得。湖州一直都是我梦绕魂牵的地方，在这里，我开办了国内第一家乡镇连锁超市——“何慕超市”；在这里，我拿到了咨询服务第一单，成为我日后全身心注入的营销咨询事业的起点。如今，回到阔别10年的故土，心里异常激动，我这次回湖州不是讲课，而是一个游子回到故土来向亲人倾诉衷肠、汇报成绩。
今天，想借此机会就我个人对“企业营销与品牌建设”方面的认识与在座的各位企业家做个交流。
营销是什么？
经过20年来对市场、对营销、对品牌的点滴实践和思考的积累，我认为营销通俗讲就是一门研究如何“快乐地买”从而达到“顺利地卖”的实用科学，营销的目的就是让自己的产品或服务畅销、长销、高价销！或者说是通过销售，大量而持久地赚钱！为了达到这一目的，只有全方位研究客户的需求，付出你不在乎的，尽可能低成本满足客户的高价值需求感受，最终换来你所在乎的。
先让我们来看一看真正长久成功的企业和品牌，他们持久获胜的基因在哪里？以宝洁公司为例：
1． 产品方面：海飞丝去屑不如西安杨森的采乐；
2． 广告宣传方面：除了05年拿了央视的“标王”，以往投入量也不是中国之最，且广告表现也未见十分突兀；
3． 分销网络方面：渠道下沉程度远不如三株、娃哈哈和大宝，终端表现也未必比国产品牌卓越；
4． 营销队伍方面：除了学历高、英语过得去之外，也未见多少真正的营销精英，销售腐败现象也时有发生；
5． 营销激励方面：业务员高工资低奖金，收入未必最高，分销商销量大而不赚钱，抱怨不断；
6． ……
尽管宝洁公司在各方面都不是全国领先，也不是全国唯一，但宝洁依然被誉为世界上最成功的企业之一，这样的企业有很多：通用、西门子、可口可乐、海尔、娃哈哈……我们虽然说不出这些企业特别特别明显的优势，但你能说出这些企业十分明显的营销缺憾。我认为这些企业成功且长寿的根本原因在于：他们拥有同行无可比拟的综合竞争能力！这种综合竞争力是系统且相对全面的，而非单点的“灵光一闪”……
市场争胜，不再是一招一式间的绝杀，中国营销，已步入体系化致胜的时代
产品战、价格战、广告战、促销战、概念战、口水战、品牌战、服务战、渠道战、终端战……几乎所有的营销要素都曾经或正在被企业当作征战市场的利刃，但战争或战斗的结果却变得越来越难以预测和揣摩……我认为，市场争胜，不再是一招一式间的绝杀，中国营销，已步入体系化致胜的时代，只有构建完整营销体系，才能筑就企业全面市场竞争能力。放眼世界，大凡成功且长命的企业，无不是在完整营销体系的保护下稳步前行。我们从未否认“单点突破”的威力，但那大多都是在市场（行业）环境相对初级，和企业处在起步或积累阶段的“绝杀”之技。在当今充分竞争的行业里，指望单点突破而持久获利的概率已越来越低……
联纵智达眼中的“全面市场竞争能力”表现为产品静销力、品牌影响力、价格诱惑力、传播拉动力、促销刺激力、公关支持力、分销覆盖力、终端推介力、服务保障力、人员推销力十个方面。没有哪个企业能在这“十力”上全面领先，但不能有明显不足，企业可以根据不同市场环境、不同竞争势态、不同行业特性、不同自有资源，掌握最佳时机，识别关键要素，实施“组合聚变”，才能在市场中异军突起！当你很多要素与对手差不多时，只要你掌握好其中几项关键要素，这些要素仅比对手好20％，如5个120％相乘，你就会比对手高出248％；但如果你的几项关键要素仅为别人的80％，5个80％相乘，你就仅为对手的32％。我举的例子仅为数学例子，未必真实，主要是想给在座的企业家留有一个印象、一种感受。
谁在体系致胜的征途中领先一步，谁就能为自己的获胜多一颗极有分量的砝码
关于“差异化”和“同质化”，有一种理论我能够接受，即“你自己成为第一之前，先让自己成为唯一”。这话有一定道理，一定要想办法让自己与众不同，我的产品、我的品牌……与众不同，明明你的东西与别人一模一样，你也要做出与众不同来，如皮夹克很难让人穿上就感到与众不同，但通过我的包装、我的品牌、我终端导购的说法就能让人感觉到与众不同，只有先让自己与众不同，然后你才能成为第一。这套理论确实是对的，但不要对此太依赖，现在是信息化时代，在中国这种缺乏商业保护和商业伦理、消费尚不成熟的市场，同质化淹没差异化往往只是时间上的问题，但体系的差异化却是难以在短时间内被模仿或赶超的！尤其是当中国绝大多数企业主还是对单点突破抱有极大兴趣而缺乏体系观念的环境下，谁在体系致胜的征途中领先一步，谁就能为自己的获胜多一颗极有分量的砝码。即便是在IT等高科技领域，诸如微软之类的世界寡头，其真正获胜的理由也并非仅仅是技术方面的领先，事实上微软的技术也未必是全世界最好的，其包含绝对先进和强势的市场推广手段在内的体系化运作，才是称霸市场的根本动力！
何氏“营销需求链管理”理论
目前在中国，对消费者需求的重视已被纳入众多厂商的视野，执行中的偏差暂且不论，但在整个营销体系中，还存在着众多其它组织和个人错综复杂的需求，而且这些相关群体的需求彼此间还是相互影响、环环相扣的。对这一类需求的全程研究与把握往往被众多厂商所忽视……根据我自己多年的研究，我认为市场活动中存在着一条“营销需求链管理”，其定义为对整个营销链条（环节）中的各相关个人、群体和组织的需求，进行全面、深入、细致、科学的研究，从而准确把握不同群体、不同阶段的不同需求及潜在需求，依此确定企业的营销策略与手段，在尽量满足营销链中相关人员与组织需求的前提下，确保企业盈利目标的实现。如针对消费者满足消费者的需求，针对经销商满足经销商的需求，针对媒体满足媒体的需求等。昨天我与中国伽玛刀之父宋世鹏见面交流，据他讲，公司花3个小时只向经销商介绍三方面内容：产品先进、经销政策有利、肿瘤市场庞大。我认为这种方式太老套，没有看穿事件的本质，产品好与坏严格地讲与经销商没有太多关系，当然产品好就好卖，但这不是经销商根本需求，产品在经销商手里只是赚钱工具，如何赚钱才是经销商根本需求，产品的先进仅需十分钟介绍就够了，经销政策也是死的，价格多少、扣点多少、怎么结算……十分钟够了，市场的庞大十分钟介绍也够了，剩下的2个半小时应该扎扎实实跟经销商讲拿了我的设备，回到你的区域，如何跟医院达成投资与分成协议。因为医院大宗采购要上报卫生部，应该让经销商买了设备到医院当投资，如医院高于500万的采购要上报，那么仅收医院490万，剩下差额部分当股份、当投资。如何跟医院谈判，如关键节点在哪、如何跟医院分成……必要时公司专家团队帮经销商与当地医院谈判。设备进了医院后，如何在当地进行炒作，如何让肿瘤患者口口相传，如何让没有伽玛刀医院的医生向病人宣传……把一整套体系扎扎实实全想好，用两个半小时告诉经销商如何赚钱，这才是现在要做的。
“营销需求链”的本质就是找准各个环节的真正需求。媒体的需求是新闻性、政府的需求是社会稳定经济发展、员工需求除了钱以外还有被关心和自我发展的需求……在座的各位制造类企业老总，你们企业内部有董事会、有高层管理、有研发部门、人力资源等等，这内部就是一条复杂的需求链，举个例子，企业对外有股民、股东、国家、金融机构、法规等等，他们对你都有需求，股东希望有好的回报，国家希望你遵纪守法、解决就业、国泰民安，地方政府希望你多纳税，如果你效益好，金融机构希望你多贷款，如果你效益不好，金融机构希望你快快还款。企业接下来会面对分销机构，分销机构希望你价格、折扣多多支持，而你希望分销机构快快回款，彼此之间都存在着需求，如何让这种需求达成最佳，公司满意，分销机构也满意，这就是需求管理。再往下走你会碰到很多代理商、经销商，他们也有自己的需求，他们要求扣点多一点，账期长一点，公司又会和其沟通，达成最佳平衡。公司再往下走就是零售，就是顾客了。营销需求链最重要的理念千万要记住，就算中间有非常多的经销商、中间商，当然工业品一般直销比较多，一步到位，直接卖给使用者客户，如果你中间有经销商，你会发现严格意义的购买者只有一个人，真正的使用者，中间这么多人、这么多环节拿你产品的目的就是为了赚钱，只有使用者不是拿你的产品赚钱，他拿你产品做东西，发现你产品使用价值，这就是为什么所有企业都说“以客户为中心”，这是对的，如果你不以消费者为中心，链条上所有的环节都毫无意义。换句话说，你可以撤掉分销机构，你可以砍掉代理商自己来做，没有零售也无所谓，但对不起，谁敢说没有消费者无所谓，没有了消费者，整个链条上的所有环节顷刻间化为乌有，所以消费者是一切销售行为的源泉。整个营销需求链的专业分工也非常明确，各司其责，需求链前端包括对政府、对股东、对同行归公司高层负责，中间分销机构归区域分公司的中高层营销人员管理，对代理商、对直销归销售人员来管。传统营销模式是生产商将产品卖给代理商就结束了，代理商是否将产品卖给了消费者，还是将产品积压在仓库并不关心，新的营销模式告诉我们产品如果积压在代理商仓库里，仍然是企业的事，这仅是“移库”而已，代理商以后就不会形成二次购买，我们对代理商经常讲四个字“上压下输”，把代理商的资金压到我们这来，把他们的仓库压满，但除了“上压”外，“下输”很重要，一定要帮助他把货物卖掉，否则口碑会很差。优秀的企业分销人员就是能很快把代理商肚子搞大，还能顺利的帮他生产，再搞大，再生产。这个比喻虽然比较粗俗，但是，话糙理不糙。这个需求链讲穿了就是大家有了分工协作，用好各自资源，整合各自资源，才能激活整个市场。
出口外销型企业如何拓展国内市场
“海归”企业如何运作国内市场，“海归”并不是单指海外企业，而是泛指原来出口外销型企业如何拓展国内市场，这些企业因为汇率升值、对华贸易政策、周边国家更低的生产成本等因素四处碰壁时，发现国内消费市场近乎疯狂的增长，诱人的容量和潜力，迫使和吸引更多的“海归企业”回归本土市场。许多在国际市场叱咤风云的高手，回到本土市场反而成了一脸茫然甚至是一无是处的“生梆子”——英雄气短，成了多无企业：无自己品牌、无自己分销渠道、无内销经验、无研发能力、更无自己的内销队伍，因为今天在座的不是这种类型的企业，在这就不多讲了。
好产品为什么卖不好
现在我们讲讲好产品为什么卖不好，这是很多企业的疑问。十年前，有位丁总和我聊，他有一个蜂胶产品，用了40多分钟告诉我该产品多么多么好，我告诉他，你产品多么多么好并不是关键的，关键的是消费者认为你产品是什么，这句话听起来不讲理。什么是好产品，消费者、购买者认为你是好产品，你就是好产品，评判尺度掌握在消费者手中，并不在你手中，所以你要想办法把你产品的好处非常有效的说出去、传递出去。有人说客户说你是什么你就是什么，作为企业来讲，如果运用好手段，可以达到我说我是什么，我就让你说我是什么，如脑白金。工业品原理也是一样，我们的产品与竞争对手比我们的不同点在哪里，这是一定可以找到的。前几天一家做纱布的企业找到我们，我问他们老总你们产品和其他人有什么不同，他说没什么不一样，随着沟通的深入，我发现该企业有超前意识，该公司厂房是按GMP认证的要求建的，消毒已达10万级，这样，卖点找到了，在10万级消毒车间内做出的纱布，这就是与别人不同的地方。还有一个经典案例，美国一家啤酒企业发现法律规定回收的啤酒瓶子必须消毒8次才能重新灌装，于是广告语就是：某某牌啤酒，啤酒瓶回收后消毒8次才进行灌装。虽然所有啤酒企业都是这样做的，但以前没人说出来，而这却成了这家企业所独有的，其他企业也不能再进行单纯的模仿了。曾经有一家东北企业客户，我帮他制订了一套跟进娃哈哈、跟进康师傅茶饮料策略，我为他找的卖点是“二道茶”，终端对消费者说该产品是采取超临界萃取技术，直接提取二道茶叶精华，因为老百姓知道一道是水，二道是茶，三道、四道是精华。所以我认为所有产品一定能找到卖点，工业品也如此，你的卖点可以从产品本身找，可以从服务中找，可以从设备中找，如果不找，你将永远陷入价格战泥潭。
工业品一定要实施品牌化经营
对于工业品来说，要品牌还是要销量。我个人认为，工业品一定要实施品牌化经营，别把品牌不当回儿事—，品牌是消费者对某一特定产品和企业的综合感受与认知，事关重大，因此，品牌是一个企业综合经营运作之后的一个成果，而不是一上来就可以闭门造车的工具，更重要的是品牌的溢价能力非常强，同一产品，西门子的价格就是国产品的几倍，品牌的目的就是让产品畅销、长销、高价销，为了品牌而品牌的做法不可取。所谓“要销量还是要品牌”的问题实则是根本不存在的——如果抛开销量大小、时间长短等因素不讲，毫无疑问是要销量，品牌的根本目的也是服务于销量；我想提出这一简单问题的人可能真正要问的是：“到底是要眼前即时的小销量，还是要长远的大销量？”那就要权衡利弊得失了……但请不要混淆问题的本质！没有品牌的产品就是行尸走肉，没有灵魂，没有生机，没有生命力，难以长久因高价而获利。工业品广告虽然少，营销也多为一对一的情况，这就更要求每一个接触点都要融入品牌元素，如你的每一个销售人员的言谈，拿出去的名片，拿出去的企业CATALOG，每一次参加的订货会，每一次参加的行业峰会，甚至你的客户走到厂门口保安对他的态度，这些都构成了你品牌的必要元素，他深入到你的广告、你的传播中。
联纵智达营销队伍建设“十步曲”
老板们抱怨最多的是营销队伍难建、营销人员难招、优秀的人才难找，我认为所谓人才并没有好坏之分，确切的说应该是“合适”与“不合适”，联纵智达有一套营销队伍建设“十步曲”，可供大家参考。
第一，我们的目的是什么？
第二，要达成这一目的，我们要做哪些事？
第三，要做这些事，我们需要设置哪些岗位？
第四，这些岗位的具体职责是什么？怎样考核？
第五，什么样的人适合这些岗位，能做好这些事？
第六，用什么办法去招聘这些人？
第七，努力把招来的人“改造”成理想状态。
第八，按照规范的管理方法来要求他正确地做事。
第九，按照职责描述考核人员的实际工作状态。
第十，按照考评结果进行奖惩、再培训、调整或更换。
联纵智达营销人员“八不合适检讨法”
第一，有没有按照合适的流程招募合适的人。
第二，有没有有把招来人放到合适的岗位上。
第三，有没有用合适的培训方法去教育他。
第四，有没有明确告诉他应该用怎样的合适方法去做合适的事。
第五，有没有用合适的管理制度去约束他。
第六，有没有合适的绩效机制去激励他。
第七，有没有合适的考核方法去考评他。
第八，有没有按照合适的规章制度实施奖惩。
在诸多要素与流程中，只要有一样不合适就可能造成整个结果的不合适。或明明在其它单位或其它岗位是合适的员工，在你这儿可能就不合适了。
营销体系建设与创新的服务必将是工业品领域下一轮竞争取胜的“杀手锏”
因为在座的工业品生产企业较多，我们来一起分享工业品在营销活动中的策略和手段。传统工业品企业致胜的“七种武器”仍然有效，但锋利性、实效性与持久性受到质疑和挑战。技术、设备、原料是工业品企业最核心的竞争优势，但随着竞争的加剧和大资本的介入，此方面的相对优势很容易被同质化逐步取代；价格是一把双刃剑，是工业品企业最有效的杀人与自杀武器；人脉、公关引发的“人情攻势”、“桌下交易”、“狭义公关”等仍会起效，但作用权重与持久性必将逐步降低；服务是永远的致胜因素之一，但决不能仅仅局限在技术、售后等传统层面，系统与创新的服务必将是下一轮竞争取胜的“杀手锏”。在保留传统手段中实效、精华部分的同时，工业品企业急需营销体系全面升级。
优胜劣汰的市场角逐中，工业品企业的营销变革的关键词是：
精准：数量有限的目标客户，要求工业品企业在锁定目标客户、开发、维护过程中做到无比精准。
精细：营销与服务的精细化必将是工业品企业长久立足之本。
客制：针对不同目标客户量身定制。
体系：仅靠产品或人脉关系等“单点突破”的时代即将结束，体系化营销与服务彰显奇效。
团队：“飞马牌”个人英雄被精英团队所取代。
品牌：工业品企业的品牌意识急需提升。
差异：发挥优势，扬长避短——“让自己成为第一之前先让自己成为唯一”。
人性：永远的有效手段。
联纵智达经典案例分享：瑞典利乐公司的客户开发与服务
最后，让我们分享一个世界级成功企业的案例，也是联纵智达持续服务了六年的卓越客户——瑞典利乐公司的客户开发与服务。
利乐是瑞典的一家家族企业，它生产用于饮料等液体食品的包装机械和包装材料，产品销往全世界165个国家和地区。目前利乐的全球市场份额超过70％，进入中国20多年来已占有国内超高温灭菌制品――无菌砖型和无菌枕型纸质包装90％以上的市场。这家家族企业之所以得到今天的统治地位，并不完全归功于她给予职业经理人宽阔的空间发挥他们的经营才能，也不仅仅是因为她的包装纸绿色环保可以回收再利用。利乐中国总裁李赫逊曾坦言，关键客户管理（KAM，key account management）营销模式是利乐致胜的法宝。
我认识利乐公司，始于99年的一次特殊合作，由此我们便有了长达6年的密切接触，也从此深入了解到了一家卓越企业的成功秘诀。
利乐公司当时看好沈阳乳业的发展潜力，愿“免费”提供利乐枕包装线，但严格规定销售基数，否则支付设备款。利乐公司清醒地知道：设备款是一次性的，包材则是持久不断的利润源。利乐公司更清楚：只有客户的产品卖火了，自己的包材才会大量而持久地变成现金。于是，利乐公司“帮助客户成功”的理念得以兑现：技术、管理、财务、市场、培训等数十名专家进驻企业，帮助沈阳乳业解决实际难题，同时灌输利乐公司的理念，给客户洗脑······利乐公司担心沈阳乳业自身营销能力薄弱，因为利乐公司终端产品营销实操专家也甚匮乏，于是说服沈阳乳业聘请外脑，并主动承担一半咨询费。大客户经理
在这里，我并不是要求大家一定要像利乐那样做，而是让大家能够从心底真正理解到“帮助客户成功就是我们自己的成功”，唯有此，企业才能真正在市场竞争中立于不败之地。
感谢大家听我3个小时的发言，今天的讲座到此结束，谢谢各位！
