采访/整理 《中外管理》记者  焦晶

 

其实我最早的“创业”可以追溯到6岁。那时我捡破烂以补贴家用，最好的时候，一天赚了2块1毛钱，在36年前是笔不小的收入。

但今天，我对创业的理解更多的是一种心境，不是钱的多少，或摊子大小。它可能更多是属于你自己的，有相当的事业规模，最重要的是，它在行进的过程中很大程度上能体现你的一些意志，你的价值导向和文化观念。

 

别为创业而创业

在大部分人眼里，创业都是颇具吸引力的。但很多人为了创业而创业，并没有自己明确的想法，但恰恰这一点，是创业者需要具备的第一素质。创业一定要有原动力，可能每个人的动机不同，但必须明确，要清楚地告诉自己，你为什么创业。

在我看来，创业的“业”包含两个“业”，家业，以及事业。我对创业的原始动机就是前者。因为家境贫困，我希望能赚更多的钱，改善家人的处境。上大学时，我做家教介绍人，承包学校的咖啡厅、录象厅。毕业后我选择辞掉公职，加盟乡镇企业，以及后来彻底自己开公司，都是这一动力下的结果。只有在明确的创业动力的推动下，才可能迸发出创业激情，以及保持敏锐的商业直觉，寻找机会，并准确地抓住它。

但这并不意味着结果为导向。创业需要享受过程。当你在多年之后回顾过去时，往往会发现，正是你曾经经历的过程，对你的今天产生了莫大的帮助和影响。

到1993年时，我就靠做代理商第一次实现了百万富翁的梦想。然后我到上海一个中美合资企业做职业经理人，任董事长助理兼市场部经理。两年后的1995年，发生了轰动一时的50万年薪事件，我在全国竞选中脱颖而出，又很快陷入到企业炒作的尴尬中。但这一切，都是过程，如果说今天我的联纵智达营销咨询机构是栋高楼，之前我所经历的一切就都是地基。而无论怎样变，我始终明白，我活着的目的不是为了创业，而是更好的生活，更好地承担家庭和社会的责任，能达到这个目的的途径很多。因此我在打工时也兢兢业业，投入的精力、情感一点也不比创业时少。只要有这样的状态，只要公司和老板没选错，不想创业都能成为“老板”。

 

保持你的角色感

但地基之所以能成为地基，是建立在角色感的基础上的。如果一个人在做职业经理人时，没有很好的职业感，职业操守和责任心，创业很难成功。因为它炼就了你对一个企业，对成本、对市场、对客户等等方面的综合责任和价值认定。事实上，不管是创业还是做职业经理人，责任这点是共同的。之所以有了联纵智达的今天，就是有赖于我的角色感。

多数人进入咨询业是经历了这样的过程：先站在外边看，哦，咨询是个不错的行业，进去以后，一二三该怎么走，先拿几个模板，几个案例去卖给客户。

我的情况完全不同。对于进入咨询业，我根本没有任何准备。

因为1995年的50万年薪事件，我成了中国第一打工仔，变成了公众人物，很多企业来请我加盟，请不到就希望我给他们的业务员做培训，帮忙制定商业计划等。最开始换来的就是笑脸、掌声、一顿饭，得到的第一笔钱来自于一个水泥添加剂企业，我帮他们做了些培训和规划，过了大半年他们业绩特别好，送来6000块钱，我拿了还好紧张，给他开了个何慕超市的零售业统一发票（当时我在做乡镇连锁超市）。

慢慢地我才明白，这原来是个行业。

其实正因为不知道什么是咨询，所以才进入了咨询业，这反而成就了联纵智达的成长。如果之前知道咨询是卖产品的，我可能就会拿着现成的产品，无论对方头疼还是口渴，我都一定要卖面包给人家。而我们又比不过专业“卖面包”的麦肯锡。但因为不知道这些，我当时更多的是站在企业的角度，判断他要达到什么目标，需要经过哪些环节，哪些是帮不了的。就等于积累了相当多的素材，比如砖头、水泥，不过没有当成房子来卖，而是更多去解决一定的实际问题。就这样在无意中获得了雷鸣般的掌声，快速成长。

所以说，创业之前和之中的角色感和责任心是极其重要的。对别人负责才能赢得机会，直到今天，我们都主张可以不做最好的公司，但要做最有责任的公司。我们能力不够时会对客户坦然相告，已经收款，又退回去的案例也有很多。这反而成就了我们的声誉。

在创业中，对以前的资源的把握也非常重要，但能否利用仍在于之前你做职业经理人的状态上。其实也就是你之前累积的生命品牌，这绝不因你在打工还是在创业而有所不同。所以我一直主张，在打工时要有创业心态，在创业时要有打工心态。

（格言：你的生命品牌绝不因你在打工还是在创业而有所不同。）

 

化整为零的架构激励法

2000年其实才是联纵智达公司化的元年。在这之前的3年多，我以个人身份，和叶茂中等国内的策划人合作。但后来我开始明白，咨询和策划不是一回事，后者更多靠是灵机一闪，靠个人智慧，但咨询是枯燥的，要求系统实效，更科学严谨，要靠团队取胜。

我是从那时就开始着重推公司品牌的。目前我们的营业额有数千万，而且如果不控制，上亿是可预见的。但我想还是要稳一稳，要多练内功。创业企业必须依靠科学的管理方法，这方面我深有体会，也是我的弱项。但我有另外的解决办法。在我看来，咨询公司是以知识员工为主的，文化第一，管理第二。

选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是，第一你必须发自肺腑地喜欢这个行业；第二，喜爱这个公司。我称这些为“人型”。在文化上，我是个拿着放大镜到处去看人优点的人。这个人脖子粗，那个人脑袋大，拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐，而是希望他快速把长处发挥到最大。木桶原理是对的，但那是对木桶（团队）来说的，而个人其实是木板。你用箍（管理）把他们扎起来，用胶水（企业文化）把他们粘在一起就行了。

因为这样的文化，我们的团队一度稳定的有点不正常，在2004年之前，流失率是0%。后来发展到200人，也不过是10%的流失率。只要有一个人走，我首先反思的是自己，甚至有些流失的小同仁，我还主动介绍客户给他们，教他怎么做，借他流动资金。不要问我是否担心受到威胁，如果联纵智达软弱到走一个人成立咨询公司，都对我们形成威胁的话，那我们就自己解散了算了。

当然，管理上最重要的还是机制。我们有国内同行偏高的底薪，以及最高的项目激励政策、最好的合伙人制度，最重要的是有难以想像的职业转事业创业平台，可以零风险创业。

这其实是我在看到人员流失时反省自己，慢慢摸索出来的。

对于创业企业来说，高速发展常常带来致命考验。队伍膨胀往往会使管理问题显露。我们也一样，人性化重于科学化是公司现在存在的最大问题。但改起来很难，那我就用结构来解决。

本来我们的200多人是一家公司，高度集权，决策力快，可以服务大客户，但缺点是激励不直接，尤其有创业想法的人时间长了会失望，而且管理半径太大，也不符合将来更细化、更专业的发展方向。怎么办？推出零风险创业，优秀员工在保留年薪的情况下成立事业部，项目由公司提供，亏了是公司的，薪水之外赚了，再另有提成。一旦你的事业部攒够股本了，就成立股份公司，你做法人。在股份公司里，联纵智达占有一定股份，但你控股都没问题。

现在，这种制度已经执行了一年多，已经有四五个员工成立事业部，还有两个员工做了法人。我们不仅是要挽留那些出去创业的人，还想吸引那些外边想创业的人到我们这里来创业。将来联纵智达成立几十家股份公司都是可能的，有专注于品牌，有专注于其他方面等等，其实是化整为零。我认为架构是管理的根本。靠个人最不稳定，靠结构才是最稳定的。

很多创业者把自己当成山，让所有人攀登，但爬山总是累的；而我把自己当成洼地，万川之水流向这里，洼地就成为湖泊、海洋，想停留军舰都可以。

 

时刻保持预见力

在创业过程中，对事态的判断也很重要，需要看到未来中国企业市场的演变，并提前设计轨迹。只有这样，才能时刻把握住新机会。从联纵智达诞生起，就一直秉承着这样的原则。

比如服务内容的转型。1990年代后期还是个人英雄的年代，但到2001年，我觉得团队才是未来的方向，于是迅速转型。那时我们一大半钱都花在找人上。后来证明这是大趋势。

现在，很多企业出问题是因为缺乏出色的职业经理人，我们就不仅给完整的规划，还输出一支队伍，放到企业里，一段时间内担当原本应该由企业的营销经理人做的事情。我们因此赢得了大量定单。

但我今天预言，这是危机无比的。因为今天企业主的进步速度大大提高，我们能否经住人家这种进步？而且职业经理人大量成熟，老板也愿意付几百万年薪给经理人。最重要的是我们是做咨询，充当参谋时有角色价值，但一旦进入企业内部，这个价值首先失去了，完全暴露，长久肯定不行。

所以我们现在启动了营销首脑计划，其中一部分，就是凭借我们的资源，寻觅中国的营销经理人，成立数据库，了解他们的能力专长，甚至做很多培训。再服务有队伍需求的企业，我就可以帮他造一支团队。我们要充当中国优秀职业经理人的孵化器，我们不是简单的猎头，要判断，遴选适当的职业经理人，甚至有试婚的过程。

我们现在也还有智力加人力参股的公司，我们称之为“智力风投”。另外也托管了一些公司的营销体系。其实就是我们专，我们只做营销，因此可以深入。

成立以来，我们从没遭遇过官司，2006年尾款的回收率是100%。

做企业一个很愉快的状态就是你可以明晰地看到未来，这很难做到，但我们做到了，因此很愉快。

责任编辑：纪亮