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日志

企业营销高管创业跟头栽在哪?

已有 7844 次阅读2017-2-13 16:46 |系统分类:营销实战

私企内务管理研究/潘文富

企业的营销高管,主要是指负责全面市场营销工作的销售总监或是销售总经理之类,往往具备多行业多企业的丰富工作经验,无论是在个人管理能力,市场敏锐度,还是外部社会资源人脉方面,都有了一定的积累,在各种自身和外部环境的综合作用下,要跳出来自己干了。

从理论上来看,企业的营销高管出来创业,相关的因素也算是比较齐备了,绰绰有余,甚至还有人认为是绝对高配置了。但是,从个人接触到的实际创业案例来看,真正达成所愿的,三分之一都不到,大多则是耗光资源,先甜后苦的撑了几年之后,铩羽而归,要么降低生意等级,从大企业家降低到小老板,要么再回企业上班。

看起来貌似准备很充分,资源人脉样样不缺,甚至还是高配置,怎么会搞砸了呢?这里汇总几点常见的栽跟头模式:

一,没有把企业背景和个人能力划分开

这个问题也算是老生常谈了,大家也都知道,但是照样载在这个问题上。在企业做营销高管时,把个人的能力与企业背景结合起来,才能发挥出力量,甚至,企业背景占据了更多的因素。但是,营销高管做的时间长了,自然也就有些飘飘然了,认为业绩主要都是靠自己做出来的,下级都是笨蛋,协同部门屁用都没有,老板根本就不清楚情况,客户都是自己搞定的,甚至,外部的社会资源(政府资源或是投资商)都是自己搞来的。导致对个人能力的过高评估。其实,离开企业之后,营销高管的所谓能力,最多也只是个人的想象力而已,没有足够的资源和配套体系,乃至企业多年积累下来的行业知名度,营销高管的能力,也就是纸上谈兵。

二,技术能力的全面性

营销高管所要负责的工作范畴很广,有些营销高管甚至还要抓生产和原料采购,看起来已经很多了,其实,这还是局部,还没有真正的全面掌握企业运营,全面的企业运营,有很多东西压根就不会出现在白纸黑字的SOP里。例如:远景规划、整体发展策略、资金调拨、企业风险预防、人员使用策略、各种敲诈勒索、政府关系处理与资源借用,通俗点说,营销总监是开车的,负责开车,企业老板则是车辆所有者,考虑的事情自然要多了,能开车,不见得一定会做车辆运营。

三,资源的过快使用

营销高管之所以敢出来创业,必然是有一定资源积累的,自己攒了一些钱,或是认识一些愿意投钱的大老板,再有,各方面的社会关系也有一些,诸如政府职能部门的熟人,再有就是渠道客户资源了,各大卖场的采购总监,数以百计的经销商老板等等。按说,把这些人脉资源整合起来,也足够了。

但是,这些人脉资源建立的前提,是营销高管当时的企业背景,是以企业的实力背景作为背书的。一旦离职,企业背景不复存在,就剩下一个人了,自然要打很大的折扣。再有,即便这些人脉资源在各方面对营销高管在个人层面有所认可和感恩,甚至是有欠人情,在营销高管自己的生意启动后,一旦利用起这些人脉,也就是让人家很快偿还了人情,对于营销高管而言,自己多年积累的人脉资源,其实只有一次使用机会,虽然人家会帮些忙,打点款进点货,但一般也就这一次了,十几年积累的资源,一次就用完了。所以,有些脑子的营销高管,在自己创业时,尽量不动用原来的客户资源,只是作为后备。

在下一期文章里,我们再来谈谈营销高管创业时,所涉及到的筹备期,当前职务与独立老板的切换期,要不要带走原来的下属,用人观的调整等等问题。

四,创业筹备期

创业自然要进行前期筹备,筹备分为两个部分:一个是筹备规划,一个是筹备执行。所谓筹备规划,就是在纯规划的层面,算算要筹备哪些项目,预估什么时间可以到位,哪些资源可以调动,以及涉及到的各类主客观因素等等,这个纯规划做起来不负责,几千字的文字即可搞定。但是,在进行实际筹备期时,很多自信满满的营销高管们开始接二连三的遇到问题了,有些问题是前期压根没想到的,有些则是比规划进度拖延太多,再加上脱离企业后,外部资源的质量大大缩水,更是拖后了推进速度。本来以为几个月就可以筹备完毕,往往能拖了一两年还没搞定。等能启动运营了,有些外部的市场机会早已经过去了。

筹备期普遍大于预期时间,还是因为营销高管们,往往只是从营销这个角度来看待整个企业的运营,还没有真正具备一个企业的全面运营能力,再有,就是对自己脱离企业之后的资源调动能力过于乐观了。较为稳妥的做法,就是在任期期间进行前期筹备工作,边打工边筹备,这要比离职之后再筹备,靠谱多了。

五,要不要带走原来的下属

当营销高管多年,手下总会有些顺手的员工,在自己创业时,难免会打算带走几个。这样的事最好还是别干,原因有几点:

1,原有企业对你的评价问题,自己走可以,再带走企业的员工,就有违职业道德了,传出去也不太好。

2,自己的责任问题,员工离开企业跟了你,也算是付出了很多,冒了很大的风险,你得对这个员工承担更多的责任,自己还是新创办的企业,有这个把握吗?也许你有足够的金钱和人脉关系,可以对员工进行一定的补尝或是再安排就业,但是,这么来回一折腾,耽误人家太多宝贵的时间了。

3,也不要太高估自己的个人魅力,你在企业任职高管的时候,下属服你或是执行力好,也许不仅仅是你个人的因素,而是企业背景的支撑,一旦你脱离这个企业背景,所谓顺手的下属,还能有对你的高度认可服从和执行力吗?

4,原来的所谓使用顺手(执行力强),也是基于原有企业的系统支撑和团队协作力量,一旦离开,员工也没法确保还能保持原有的执行力水平。

六,用人观的调整

在用人这个问题上,企业高管们还是比较自信的,总觉得当前的业务团队是自己一手组建起来的,很多员工都是从一张白纸开始培养的,无论是业务能力还是对自己的忠诚度,都是响当当的,即便我不带走这个团队,照样也可以重新再来组建和培养一支新团队出来。

还是那句老话,作为营销高管,还是不要太高估自己的人事管理能力了,其实,越大的企业,系统性对员工工作能力的作用力就越强,很多员工也不是冲着你这个人而进入企业,或是来认真工作的,而是冲着企业这个大平台,作为营销高管,纯个人的因素,对员工的培养和管理有效性,也是有限的。

也许在企业工作期间,营销高管们把工作规划好,再分解并交代给下属就行了,所以,在企业任职期间,营销高管们把工作和团队理顺了之后,也没有那么辛苦了。那么,自己创业之后,还能保持这样的用人观吗?工作直接交办给下属就行了?下属们就会顺风顺水的去推进了?某种意义上来说,创业初期,就别指望下属的工作能力了,大多数情况下,就只有靠自己了。

再有一点,员工在企业的学习成长和工作效能发挥,是由多个部门,多个系统在同时作用。例如:人事部的甄选招聘,培训部门的培训学习,行政部门的日常管理,监管部门的监督等等,作为新创企业,有这么齐全的部门和有效的运行机制吗?

七,搞定客户的能力

按说,营销高管们在这方面的能力是够强的:一方面是个人的魅力和能力,还有一方面,就是所在企业的背景了,甚至是企业大老板的面子,作为客户,自然会给足营销高管的面子,甚至愿意当小学生,这点本事都没有,还做什么生意嘛。不过,还真有营销高管们有些飘飘然了,以为这都是自己的个人因素,我以后就是不再企业里干了,他们也会给我面子的,当然了,脱离企业之后,再去找这些客户们,面子肯定是有的,只是钱没有了。

所以,首先要理性看待自己搞定客户的能力,完全的个人因素,充其量不到三分之一,不要高估了,更不要指望这些客户能支撑你的创业项目。

总而言之,创业是好事,也值得个人去拼搏一把。但是,创业是件高度理性的事,更多得要从客观角度来进行评估和规划,自己在企业当营销高管时所积累的资源和人脉,乃至下属团队,其所有权是企业的,并不完全是自己的,最多也就是短期内借用一点而已,千万别指望太多。

 

 


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