中小企业内务管理研究/潘文富

 

经销商的基本赢利模式普遍较简单，厂家进货再卖出下游客户，赚点中间差价，说的再简单点，就是赚点搬运费，以前是自己一个人辛苦赚搬运费，做大了就是请员工来帮自己赚搬运费。

当然了，经销商给下游客户卖货这个事，在具体操作上也没那么简单，也就是说，下游客户凭什么要卖你经销商的货，背后也得要有一定的相关因素，例如：

1，         产品本身的产品力或是产品品牌的影响力；

2，         下游客户对经销商老板的认可度；

3，         下游客户对经销商公司业务人员的认可度；

4，         经销商公司的客户管理和市场运营体系，实现对产品的有效运营，以及对客户的有效管理。

不管怎么说，以上这四样，经销商至少得要有一样吧。从次序上来说，一般是这样排列的：

1，             在早期，主要是靠经销商老板本人的努力，争取客户对经销商老板在个人层面的认可，从而实现客户开发和市场开拓；

2，             经销商公司要做大，往往是通过某个大品牌厂家的合作，或是某些特别有产品力的产品，在这个情况下，经销商公司即便本身的运营体系不健全，或是员工素质低下，下游客户看在产品和品牌的份上，也会忍气吞声的与之合作；

3，             在中国做生意，要先做人再做事，下游客户对经销商公司的业务员在个人层面有一定的认可度，基于人际交往和给面子的因素，也会照顾些生意。所以说，有些生意是靠业务员个人的面子在支撑；

4，             当然了，老板的时间和精力是有限的，即便想做好生意，实在是忙不过来，而员工又存在许多不确定因素，工作质量和流失率都无法确保。公司要进入可持续发展的阶段，就得要建立对应的运营系统，基于市场背景和客户需求，将各类运营的执行流程和问题预防解决都整合在一起，在一定程度上实现半自动化运营，让老板在一定程度解脱对员工的依赖，能实现快速培养和替换，用人但不依赖人。

作为经销商，这生意要运营及发展下去，前面所说的四样因素，最为理想的是四样都有，但至少总得有一样，不过，经销商老板得要仔细反思一下，这四样因素里，你能真正的控制几样？

1，         产品和品牌在厂家手里，经销商和厂家签的合同又不是铁打的，谁知道明年会不会换经销商？或是，再好的产品和品牌也有可能被市场淘汰；

2，         有多少经销商老板还在坚持跑终端客户？恐怕很多终端客户已经都不认识经销商老板了吧，生意更多是掌握在经销商的业务员手里，谁能保证业务员的工作质量和流动率呢？或者带点私货卖？或是干脆在积累客户资源之后直接创业呢？

3，         员工更加是不确定因素，有几个老板真正能有效指挥员工的？

4，         至于说到运营体系，绝大多数经销商都没建立起来，当前的产品之所以还能销售，更多是靠厂家的品牌、产品力、业务员等等因素，也许有经销商认为自己公司的运营体系已经比较成熟了，其实这个很简单，看看产品结构，看看新产品尤其是高端新产品的成活率，看看应收账款，看看客户的数量质量及配配合度，老板就该清楚是否真正建立了运营体系。

经销商的生意，虽然当前还有的玩，但从全局和发展来看，更多就像是高速公路跑破车，外面看起来也跑得挺快，但老板已经很难有效的控制这个车了，当前的速度，是一些外部因素和历史惯性在驱动，随时都有散架的可能。所以，老板们发些牢骚也没用，不如重新回到当年的创业状态，重新的逐个走访接触终端，还是先从建立终端客户对经销商老板的个人认可度开始，然后逐步开始建立运营体系，把客户的管理权集中在公司层面，实现员工的可分离和替代化机制，努力将老板自己的个人影响力和公司品牌形象先打造出来，最终实现完全自我主导的生意推动。