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日志

聚焦“全省化”:区域化白酒企业的“全省化”营销战略(三)

已有 10377 次阅读2014-3-19 16:43 |系统分类:营销实战| 战略

下篇:区域化白酒企业“全省化”战略实施逻辑与路径
  任何的战略、策略在资源面前都将表现得苍白无力,这是效率竞争最显著的特征。中国白酒已经从策略竞争时代向效率竞争时代转变,一个巨大的标志就是:资源前置性加速!
  “全省化”战略是区域化白酒企业实现从“运营性增长”向“战略性增长”转变的伟大转折,实现这一伟大转变,其核心思想就是要解决从“策略竞争时代”向“效率竞争时代转变,体现在具体营销工作上就是:
  一是要建立“以资源推动为核心、以资源相对优势为利基”的营销竞争新战略,推动企业持续高速增长。
  二是要建立“以资源前置为导向,以资源聚焦为核心”的资源配置新理念。这是解决效率竞争的关键。
  在以上效率竞争思维的基础上,区域化白酒企业要实现“全省化”战略,必须检索能够适合企业发展的营销策略和模式,找到实现路径。具体逻辑就是“二个准备、三个阶段”。
  首先、要解决全省化战略扩张过程中的组织准备,没有高效的组织运营机制和长期积累的人才,一味靠招聘是解决不了全省化高速发展所需要的高绩效企业组织的,要做到组织高效,具体而言:
  1:建立现代、清晰的“总部-区域”职能管理系统:具体而言就是要“麻雀虽小、五脏俱全”,尽管很多人员可以身兼多职,但职能部门一定要健全。
总部核心职能主要包括:
-营销职能,主要包括:营销预算体系的构建、营销规则、流程制定。重大营销政策确定,重大品牌活动策划。
--管理职能:管理系统的导入和制定:组织建立与人才培养,人才晋升机制导等。
以上两项只能最主要的是确保为区域分公司提供智力、资源支持和规则制定,确保
分公司和总部上下同欲、政令畅通。
-区域分公司职能-销售职能,主要包括渠道管理、终端管理、促销执行等;
-实施“预算管理体系”。
  2:建立高管管理重心下移的管理架构。
-高管直接兼任核心市场领导和决策者;也就是“领导挂帅”模式,给员工建立标,形成榜样。
-现代市场部管理职能建立;
这样以来,就避免分公司和营销总部营销管理的“两张皮”,改变了分公司混乱随意,而营销中心僵化、迟缓的局面。发挥了办事处和营销中心的双向合作职能,为全省化战略奠定组织基础。

  (图一)

  其次、区域化白酒企业实施全省化战略,解决的是“战略模式”。全省化战略模式众多,受组织、资源、品牌等因素制约,但能够给区域化白酒可供选择的模式并不是特别多,笔者根据多年的白酒咨询经验,总结为以下几大模式。(见图2)。以下五大模式为全省化战略推进过程中的必用模式,实际中根据企业生态及发展阶段不同,往往要综合运用,实施复合式全省化战略模式。


  (图2)

  以上模式,区域化白酒企业在推进全省化进程中均可借鉴。

  有了模式,有了组织和资源,对于企业而言最终要的就是要考虑实施的步骤与策略,笔者把实施全省化战略总结为三个阶段:具体见图3.


(图3)

第一阶段:做小池塘里的大鱼:基地市场防御战。只有在这一阶段做到成为局部市场的老大,才有机会进行全省化战略。

(图4)

  从“三四理论”可以看出,“老大”是一种资源,白酒企业一定要做区域市场的第一品牌。任何一个企业强大都没有强大到不可战胜,任何一个企业弱小都没有弱小到不可竞争。全国化品牌、全省化企业虽然有自己的品牌优势,但不能做大所有的市场都是他们的优势市场,因此,区域化企业做局部市场第一就是其核心市场定位。

  成为区域市场的老大,是区域化白酒企业能够做到的,也必须做到的。成不了最大成为唯一。区域化白酒企业需要在以下几个方面加强工作:

核心分销商俱乐部建设。这是新形势下进行渠道掌控的最新探索。在2003—2012年

白酒发展的“黄金十年”,在厂商博弈中,经销商处于绝对下风,对市场没有任何的话语权;进入2013年,名酒企业的“去库存化”成为主流,白酒经销商特别是分销商增加了更多的渠道话语权。分销商非常容易“变节”,稍有不顺则倒戈运作竞争品牌。为了更好的运作市场,构建强势的分销商队伍成了企业必须要解决的问题,具体而言就是要完成如下步骤:

   一是签订协议:构建核心特约分销商俱乐部。

   二是完成任务:签订协议的经销商必须履行不串货的承诺,完成公司和分销商协商后制定的销售任务和市场氛围营造任务。

  三是增加返利:在完成任务的基础上,凡是签订协议的核心分销商,增加固定返利和阶段性奖励:如给核心分销商增加淡季每箱铺货奖励、每家陈列奖励、每家氛围营造奖励和旺季瓶盖回收奖励等。山西汾酒个性化品牌金家酒在奖励方面做到极致。

 四是强化“会议营销”模式。到了庙里才施行跪拜,参加中国共产党要举行宣誓仪式,任何的组织都有自己特有的虔诚仪式。成立特约分销商俱乐部就是要通过旅游、会议等形式

强化分销商对企业的归属感,增加厂商一体、厂商一家的价值感。

  2烟酒店联营体工程。2013年是中国白酒行业的渠道转折年,政务消费的压缩带来的则是酒店消费的被收紧,自带酒水在全国诸多城市已提升至70%以上。因此重新审视烟酒店价值成为关键。区域化白酒在推进全省化进程中,要从原来的酒店和团购渠道快速转向烟酒店渠道转变。烟酒店联营体工程成为企业推进全省化进程中的重要举措。

  导入烟酒店联营体工程,其核心就是要做到“三定六管”,具体而言:

  --定渠道(零售店不能批发配送,只能在店内销售),防止吃政策、乱价。

  --定销量:(20件、30件、50件、100件销量)

  --定时间:(6个月、12个月完成合同奖励销量)

核心旺销店“6管”(按照重要程度排序):

01.管理陈列:家数、位置、陈列面(家数、位置、陈列面与销售量成正比例)

02.管理第一推荐力:(利润、客情、小酒赠送是第一推荐力3大核心要素)。

03.管理动销:导入、起步阶段需驻派驻业务员协助动销:和酒店一样)

04. 管理“生动化”:重点只做一项即可,形成视觉惯性。

05.管理价格:(不能低于指导最低零售价销售,谨防出师未捷身先死。)

06.管理货物流向:谨防政策过大,流向其他市场和渠道。

 实施“三定六管”法则,注意两大要点:一是制定的任务通过努力要能够达成。二是对核心烟酒店要重激励。千万不能给核心烟酒店“下套”,要建立和谐共生的新渠道关系链。

  3.主导产品的“升级工程”。主导产品升级是区域化白酒企业进行全省化的三大马车之一。(全省化的三大工程:强组织、塑产品、扩区域)。

  4核心消费者的“品牌活化”工程。防御战中,通过五大战役来实现,具体见图5,,

限于篇幅,不做赘述。

(图5)

  第二阶段:板块突破阶段。和根据地市场运作模式相比,板块市场突破是在资源、组织、品牌均不足的情况下进行的,这一阶段最重要的是做两个工作:

  1.“示范县”、“千万县”工程。做全省化一个重要的核心就是“区内市场重点做,区外市场做重点”,对于根据地以外市场,最重要的就是通过抓重点县来推动模式变革,实现迅速做大。打造5—10个“示范县”、“千万县”就是最好的抓手。

  山西汾酒集团金家酒2013年成为推进全省化的店范,从2012年的2.8亿,到2013年7月底已完成2,5亿元,年底实现销售收入4.2亿。这一切得益于公司实施“千万县”工程战略:全省打造2000万以上县城:4个,1000万县城:4个。500万县城10个,300万县城20个。确保重点县城任务无虞。

  2.打造全省化主导产品。

  板块市场突破和构建的过程,其实也是主导产品动销、热销和旺销三个阶段的过程。如何实现主导产品的突破、实现产品从滞销到动销,从动销到热销,从热销到旺销,既是策略问题,也是阶段问题。判断处于哪个阶段非常关键,因为每个阶段有不同的营销策略。具体见(图6)

  第三阶段:深度全省化阶段。这一阶段在逻辑上是:先聚焦省会化市场突破,在聚焦产品主导化,最后深度全省化占有。而在这几个阶段中,“聚焦省会化”、省会市场的进攻战是核心,这里做重点梳理,具体给出如下建议:

滞销阶段:需要强化如下工作:

铺货+陈列+氛围。

免费赠酒。

领导挂帅的“新商务”团购工程。

刮奖风暴:再来一箱小瓶。

动销阶段:需强化如下动作:

省会经理、主管的“核心百店”工程(领导抓核心)

针对烟酒店、酒店和商超,推出“万元示范店”工程:启动万元示范店内容复

杂,但是有三项工作必须做:其一是社区“1+1”推广活动;即在社区内公司开展赠酒,示范店开展促销活动;其二是买大赠小酒活动,其三是是瓶瓶刮奖活动。

       c.“街批”压货活动:这是进入动销阶段必须要做的。

       d.与消费者的品牌互动:一是赞助经销商、分销商和核心烟酒店的“事宴”用酒,二是高考、升学宴;三是举行社区或者广场的电影消夏活动。

  3.热销阶段:需要强化如下工作:

     一是消费者层面的“瓶盖刮奖、会议抽奖”的营销模式:即通过瓶盖刮奖,瓶盖中设置“中奖机会”,每月参加公司抽大奖机会,这样就可增加大奖中奖的传播速度。

    二是强化渠道压货模式:如“旅游+培训”的营销压货模式。

    三是要强化“会议营销”模式,通过会议倒入订货、联谊、总结等工作。

  完成了“省会化”市场的攻坚战后,区域化白酒企业通过招商,即可水到渠成的完成全省化招商、布局和动销。

伟大的企业必然有伟大的梦想,“聚焦全省化”战略是区域化白酒企业心中的梦

想,也是必须要长期坚持要走的路。

   区域化白酒企业实施全省化战略是企业必然要选择的唯一正确路径,全省化才能做大,才能有效规避小区域被挤压的市场风险,但是全省化是个大战略,两点必须谨记:

   其一、一切要从基础做起,不能一蹴而就。“不积跬步无以至千里,不积小流无以成江河”。

   其二、分阶段完成。全省化是大工程,在此过程中,区域化白酒企业遵循三“不得”法则:根据市场快不得,板块化构建慢不得,省会化市场急不得。“过犹不及、欲速则不达”的哲学道理一定谨记。

   区域化白酒的全省化是路径,更是战略,看准方向就要锲而不舍。




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