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日志

总代谋变 文/郑锦辉 洪增树

热度 4已有 11525 次阅读2013-5-26 11:37 |系统分类:营销实战| 总代谋变

总代谋变

        总代“有容”,事业“乃大”!

  大部分总代发迹于改革开放初期,,第一桶金大部分在90年代积累的,一开始都是靠亲戚朋友,一个一个带出来,从最初的个体户到现在的公司化规模,当初总代起步阶段可能就3-5个人完成日常经营活动,人员少,亲戚朋友各自发挥着各自能动性,为总代的事业发展立下了不朽的功勋。

  随着时间的推移,终端网的增加,销量的成倍增长,总代的管理团队不得不快速扩充,管理团队架构是聘请职业经理人还是家族核心亲信呢。

  z品牌陕西总代正处在高速发展期,加盟与自营并驾齐驱,年销量近亿元,总代原班人马只有区区的10几个亲信,个个都是一顶一的人才,能力和经验非凡,同时又各自为政,谁也不服谁,总代犯难?可是事情多了,工作量大了,管理团队缺人手了,硬着头皮招聘吧。几天之内从鞋业市场内和人才市场上招了10来个人,扩充了一倍多,可是过了一个月,这10来个人全部离职了不干了,究其原因,责权利混淆不清,亲信倚老卖老,团队意识淡薄,造成了有能力的发挥不了,没能力的混日子。

  总代多年的打拼,已经有了这样的习惯思维:家族化不是万能的,没有家族化,是万万不能的。总代一般是这样想的,踢掉家族化,除非这个行业不做了。

  企业要发展,“铁打的营盘流水的兵”,人来人往,正常,老板因利益的实现和业务扩大的需要,吸引了他们过来帮忙,最终这些员工的大多数又因老板的平台不够和包容心不足,离老板而走。

  试问作为老板的包容心到底多大?企业运营的过程中,很多人先后来到这里上班,表面看来,是一种“海纳百川”的做法,人很多,表面很热闹,其实这不是老板的包容心有多大,这是企业发展需要“人手”,而不是需要“人才”,因此这不是包容。

  企业家的包容是要具备留人育人用人的大气心态,要把责权利理清,能者上,庸者下,这才是适合总代自己的发展路子。

  上下求索:加盟,联营,还是自营?

  总代们在扩张路径上,有“上下而求索”的两种路径。上指地级市,靠近强手,下指县乡市场,弱势市场。向上就是往地级市冲,往黄金商圈冲,往强手那里冲,向下,就是向县镇下沉,向次商圈求生存,向弱处纵横。

  品牌运营商为了增加品牌势头,不断地向总代“加压”,总代只得顺应上头,用自营参与行业洗牌,用加盟来稳牌,适者生存,优胜劣汰,虽然总代很不适应自营方面的投资,但自营并没有路,走的多了,也就成了路!

  一些总代采用加盟、联营、自营的相互组合的形式开发市场,取得了快速抢占终端的积极效果,上述三种形式各有利弊。笔者分析:自营模式,前期投入大,库存压力大,按照S`省的平均双门面租金20万年来计算,加上装修,人员,首次铺货,单就一个店首次投入金额在60-80万元之间,总代的自营管理团队包括财务、督导、培训和后勤服务一年费用都在100万元以上。加盟模式呢,前期投入相对较小,货品、人员和租金等费用均由经销商负责,总代只是提供远程服务。

  但总代的命运由经销商掌控,丧失主导权,大部分总代采取的是加盟和自营相结合的方式,来平衡一些市场状态。y品牌在陕西省采取的就是这种模式,在该省的三大地级市安康、汉中、榆林,每个地级市均是自营店,平均开店数为7、8家,既有树品牌形象店,又有消化库存的门店,可谓二者兼得。而在这些地级市所辖的县城均是客户加盟店,起到以点带面的效果。

  在加盟店和自营店的管理上,总代主要取自加盟管理和自营管理两者具备的优势,即加盟店的“自营化管理”,这主要是基于团队基础上的体系建设。自营店的“加盟化互惠”,让员工当老板一起分钱,甚至让员工做老板。当然联营就是处于自营与加盟之间的一种协作式运营了。

  作为产业链的下游,终端管理的最高境界是忠诚顾客的最大化,门店的细节管理需要反复地得到强化,这需要总代团队的专业服务能力,需要总代的包容与放权,一个团队的精悍,一个核心职业经理人的加盟,一个特色的总代运营体系,更需要总代具备留人育人用人的大气心态,把责权利理清,实行“能者上,中者让,庸者下”的淘汰用人机制,方是总代做大做强的发展路子。该文同时发表于《鞋世界导刊》,本文是节选部份。


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