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日志

零售胜出的聚焦策略

热度 4已有 53026 次阅读2012-3-29 08:12 |系统分类:营销实战|

零售胜出的聚焦策略

/郑锦辉

  以前多店大店所形成的鞋业营销体系,是对营销组合4P的快速发挥,都想零售为霸,决胜终端市场。最终店多起来,店也开得越来越大了,许多成行成市的鞋业终端相互压价,彼此效仿,可复制的资源和能借用的资源逐步地被透支和消耗。

  有些多店好比超生的孩子,没有条件养孩子难,这时多店的经营就象父母养育孩子,父母是老板,保姆是店长,有条件的请店长,实施店长负责制,没有条件的就是夫妻店了。  

  当前阶段,对于品牌运营商、区域总代理和终端零售商来说,他们都在自已的底线上冒险,他们之间的合作链在续租难、管理难和经营成本上升的情况下,很容易松动,一旦挺过去了,或许是一片新天地,挺不过去,往往关店收场。当前本土运动品牌扩张背后的一定缩水就是生动的例子。

  多店是追求门店数量与总和销量的优势,多店开好关键在于门店的品质及其附加值,中国当前的营销行为还不能让多变得更精,而是变得更杂。

  商业的最大快乐是互赢,而不是表面的排场。

  笔者认为,未来几年,零售的胜出,在于零售聚焦产生的各个击破。

  如何聚焦?

  当经销制遇到瓶颈的时候,传统门店运营的性质得到改变。合作成员把投入的资金聚焦在某个可行性市场上,于是联营与合作经营走进了鞋业营销。

  为了拥有终端资源,上游渠道商与零售商一道去做零售,给客户纯利润保底,承担底货风险,或者股份合作,盈亏摊比。联营打破了传统的经销制合作模式,使单方的暴富转化为多方的发展,大家一起来分钱。

  单店的经营,都会有一个合理的利润指标,只有达到合理的利润指标,单店的经营才可能会继续下去,因此,利润指标就成为单店经营最重要的砝码。简单说来,利润指标分级量化就是指不同级别的商业环境下,单店整个合作成员集体承担,并按照一定的比例进行合理的分配和量化额定的利润指标。

  联营表面上是互惠共赢的一种合作模式,但其背后的运作战术及团队打造有一定的高要求。联营对合作方都有成本风险,所以要点及片带面,深化团队运作,从策划到市场,从销售到货品,专业的分工,比如总店长、组长、片管、督导、培训师、市场管理人员、销售人员的精细分工到位。即某个点上的过程、策略和细节。

  成功案例:四川区域H鞋业,在Z县开始只有二、三家店,由于曾经有明星现场助威,经过聚焦拓展,现在z县有七个店了,紧挨周边的W县也复制成了六个店,L县也有五个店,这三个县加起来就有二十多家店,成为名副其实的片区老大,引来鞋界同仁关注,并有现场考察参观,四川H模式成为鞋业营销的新名词,这也是一种广告效应,成了鞋业区域品牌以小博大的成功案例。

  聚焦要算好一笔帐,设置好目标,从而炸开市场。在品牌运营商有限的支持下,总代要算好开发或维护店铺的成本,给自己找到底线,但这还没有结束,必须在底线上跳舞,设置目标,量化到日、周、旬、月、季、年度中,给员工激励,促使目标的实现与达成。这个月没有完成的任务,除了按反醒原则和按流程规办外,必须在下个月通过措施借助资源来弥补,与时间赛跑,与优秀员工竞岗,与对手比拼,这样就不会产生糊涂的帐,也不会走没有方向的路。在上述基础上,钱要用在刀刃上,聚焦搞响几个市场,解决钱难赚,投资难的问题,形成自己实打实的生存之道。

 


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发表评论 评论 (2 个评论)

回复 常洪涛 2012-3-29 09:07
支持
回复 孟谷 2012-3-29 14:48
写的很好啊~~ 顶起!!

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