日志
如何组建一支销售冠军团队？
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每个团队都会经历从无到有，即从0到1的成长发展过程。通常，一个团队会经历5个阶段，分别是组建阶段、动荡阶段、凝聚阶段、成长阶段、成熟阶段，作为一个刚刚成立的新团队，你一定有这样的困惑：每个阶段都需要做哪些工作？哪些工作是必须要做的？有哪些坑是千万不可以踩的？到底该怎样高效管理团队呢？ 作为一个过来人，我经历过多次从0到1组建团队的过程，各个阶段的煎熬和痛苦我都经历过，幸运的是我多次都打造了冠军团队，也培养了很多优秀的销售伙伴。接下来，我将毫无保留的把各个阶段的经验和心得分享给你，帮助你快速组建一支销售冠军团队。为了更好的呈现，预计我们将会用5篇专题文章来讲解，本文是组建篇章。 你刚刚晋升经理，心里一定很开心，但千万不要高兴太早，你可知道，你马上将会面临一系列的困难和挑战，你的美好心情很快就会被一大堆的事情给冲掉。如果你是内部提拔的，并且领导给你安排了几个老销售，你还是蛮幸运的，因为这些老销售可以帮你解决一些事、缓解一下工作压力。如果你是外聘经理，那么就会比内部晋升稍微困难一些，但也不用慌张，因为你的优势是管理能力更强一些。 在团队组建阶段你一定要做好4件事，招聘新员工、打造团队文化、建立部门制度、做好实战培训。
1 招聘新员工
销售经理最重要的任务之一就是做招聘，而且这个动作不要停，因为销售的流动性的太大了，千万不要因为你现在有10个人就满足现状了，你要清楚，这10个人可能在1-2个月内走掉一半甚至更多。 我带了一个新经理，他第一个月就招聘了8个销售，我当时叮嘱他千万不要放松，还是要继续加大招聘力度，但他并没有听到心里去，而是放慢了招聘进度，结果之前入职的8个销售在第二个月只剩下3个了，其他5人由于各种各样的原因都离职了，自己后悔不已。从那以后，他吸取了这次教训，不停的招聘，3个月后团队规模达到15人，而且稳定性还不错。 第一，招聘的时候千万不要感情用事 临近年底的时候，HR推荐了一个候选人，我跟候选人沟通了一会，感觉他沟通表达还不错，但住的地方离公司很远，单程要2个小时，我问他距离能不能接受，他表示能克服困难。问到家庭状况的时候，他跟我说了目前生活的遇到的一些困难。说实话，我最终录取他的很重要原因不是因为他多么优秀，而是因为被他的生活故事打动了，我有点感情用事了，想帮帮他。
我以为他能珍惜这个机会，可是后来第一天上班就迟到，中间培训的时候状态也不好，后来又迟到了2次，整体表现很差，最后被我直接劝退了。简直太气人了，本来是想给他一次机会，后来居然出这样的状况。这个期间真的是浪费了很多时间和资源，真的是悔不当初，自此以后，我在招聘的时候绝不再因为同情、怜悯来录用员工，这也是我刚刚做经理的一次血的教训。 第二，新经理要过面试关 很多公司的销售晋升经理后并没有经过严格的面试培训，完全是凭感觉去面试，这样的坏处有两个，第一是让候选人感觉公司不够正规；第二是不能吸引到十分优秀的人加入到团队。优秀的求职者会选择追随优秀的领导，如果你不能表现出你的出色，就不能吸引到优秀员工的加入。一个优秀的求职者，会被公司的知名度吸引，但也会因为面试官的水平低而选择不加入。 有些经理在面试的时候把面试当成了“推销”工作，会把前来面试的销售当成客户对待，不断的给应聘者介绍这份工作的好处，但很少或者几乎不讲这个工作的辛苦之处，结果导致销售满怀信心的来工作，发现每天工作很辛苦，跟面试的时候讲的完全不一样，最终工作一两天就离职了。
这样的事并不少见，在很多公司、很多团队每天都在上演。之所以会出现这样的问题，就是因为不够重视面试，也没有进行面试的相关培训。在今日头条，新经理必须要经过面试官的认证考核，才可以独立面试，否则面试的时候一定要跟直属上司一起，这样才能有效的保证面试效果。 第三，招聘六要五不要
如果遇到一个员工有六个素质都过硬，一定要想办法把他招聘进来，这六个素质分别是聪明、有目标、有欲望、皮实、积极乐观、稳定性好。这是非常理想的候选人画像，我们在招聘的时候要按照这个标准去筛选求职者，招聘来的人不会差。 如果遇到以下5种素质的候选人，绝对不要录用。分别是素质低不要、态度差不要、性格太内向不要、人品差不要、欲望无不要。这些素质的候选人大部分情况下不能产生好的结果，招进来也是白费力气，所以还不如干脆不要。 一个团队能不能成为优秀团队，个人认为80%取决于团队的销售，没有好销售就不会有好业绩。我带的团队之所以能够取得一些成绩，我认为很重要的一个原因是跟我一起奋斗的销售伙伴们十分优秀，是优秀的大家成就了优秀的团队。所以，招聘一定要严格把关，要宁缺毋滥。
2 打造团队文化 团队文化是团队的灵魂，没有灵魂的团队不会创造出辉煌的业绩。我们团队在成立之初就确定了团队文化的3个版块，第一个是核心文化，包含价值观、使命、愿景；第二个是个性文化，也就是要定出团队的基调，是文艺范、文化范、江湖范、军队范，还是其他范儿。第三个是展示文化，这块包含两方面的内容，第一个是团队风采，第二个是环境渲染。 第一，核心文化
如果你们公司有清晰的价值观、使命、愿景，那么你需要把重心放在团队的愿景上，你一定要跟你们团队的伙伴们达成一致，让大家为了一个共同的愿景努力。愿景是前进的动力，愿景是前进的指明灯，没有愿景，就相当于失去的前进的方向，没有办法凝聚大家的力量。
我们团队的愿景是做全国第一名的销售团队，我们做的一切行动都是围绕着这个愿景在奋斗。当大家干劲不足的时候，我们会对自己说“全国第一名的销售团队会干劲不足吗？会遇到一些困难就放弃吗？”，以此来激励大家。
第二，个性文化
我们团队走的是文化范，这里的文化范指的不是学历文化，而是指的是一种个人修养，比如，正直、谦虚、胸怀宽广、乐于奉献。也正是这些文化为我们接下来的行动打下基础。在团队发展后期我们为新员工都安排了师傅，师傅去帮助员工跟单，帮助员工提升销售技能，这些都是发挥了团队文化范中的奉献精神。 第三，展示文化
展示文化是团队文化的一种呈现，我们具体来看2种展示形式。
01 团队风采
团队一成立就要把团队的名称、口号、团队歌曲都定出来，并且在开早中晚三会的时候整齐划一的表现出来。
我在做地推销售的时候，当时公司有200多个销售，领导要求每周一早上所有的团队都要上台做风采展示，我对其中一个团队的印象最深，他们团队是军队式的展示风格，大家要立正、稍息，然后挨个报自己的名字，然后统一响亮的喊出团队的口号，那个口号的响亮度可谓是惊天地泣鬼神。这个团队的风采真的是数一数二，当然他们的业绩也是数一数二。我经过观察发现，如果一个团队连喊口号都喊的没有力量，这个团队的业绩绝对不会好。 02 环境渲染
指的是通过一系列的措施来提高工作环境的氛围，比如荣誉榜、销售冠军海报、励志海报、照片墙等等。这些东西能在视觉上刺激到销售，让大家时刻感觉自己在一个优秀的团队中工作，自己得努力，不要拖后腿。你去观察，业绩优秀的团队一定在这方面做的也十分优秀。
3 建立部门日常管理制度 正所谓，无规矩不成方圆。一个优秀的团队一定是纪律严明、赏罚分明。公司有公司的管理制度，但你们团队也必须要有自己的管理制度。 我们当时做了八大方面的制度，第一个是文明公约，比如诚信、正直；第二个是日常管理制度，比如每日工作总结、意向客户表、资料表、见客户表、日报、周报、月报的书写以及发送要求；第三个是考勤制度，包括请假、迟到、外出见客户等；第四个是会议管理制度，比如开会要求、会议纪律等。
第五个是卫生管理制度，包括办公环境卫生和个人卫生，虽然公司有保洁打扫，但我们同时要求团队每周进行一次大扫除，保证办公环境的干净、舒适。第六个是社交礼仪，员工对上级、下级以及跨部门沟通的一些原则进行要求；第七个是团队的红线行为，公司有红线规定，部门也得有，只要违反直接处理。
前面七个都是要求类的，团队不能只有要求，也得有表彰。第八个就是奖励制度，包括销售业绩排名奖励、内推奖励、日常表现优秀奖励以及各种突出贡献奖励等等。当然这些制度不是一下子制定出来的，是循序渐进的制定，不断的更新调整，制度要人性化、要与时俱进。 这里有3点教训提醒你，
01 严格执行 只要是触犯了部门的制度一定要严格执行，绝对不可姑息，尤其是有销售第一次触犯的时候更要坚定的执行，不然这个制度很快就会形同虚设。很多团队领导心太软，总觉得不好意思执行，其实这是非常错误的观念，俗话说“慈不带兵”，带团队必须要够狠，尤其是制度方面，任何人都没有特权，包括你自己，千万不要让不好意思害了你们团队。 02 一视同仁 新老员工必须一样对待，不能有差异化，也不要有偏袒，否则你的威望很快就会消失。见过很多高潜质的经理在这方面犯错，导致团队成员对他意见很大，员工各自为政、团队一盘散沙。 03 公开惩罚 如果有人触犯了规则，一定要公开的惩罚，让团队人都要知道，让大家引以为戒，切忌悄悄的进行，否则不会产生什么作用。俗话说：“杀鸡给猴看”，你当着大家的面公开处罚了一个员工，其他员工看到触犯制度真的惩罚，以后大家就不敢触犯了。
4 做好实战培训
对于新团队来说，要给足新员工能量，既要有心态方面的建设，又要有实战技能支持，如何做到呢？全靠培训。在这个阶段，一定要坚持小规模、多频次，当天的问题一定当日解决掉。给新人的培训有很多，但都要循序渐进的进行。都要培训哪些呢？
第一个是文化落地，前面我们讲了要打造团队文化，在新员工进入部门后的第一件事就要把团队文化讲给他听；第二个是销售冠军分享，安排团队的优秀新人或者公司的销售冠军给新人做分享，给大家信心，让大家看到希望；第三个是销售技能培训，包括开场白、挖需求、跟单、逼单、面访客户等一系列技巧。务必要循序渐进的完成，千万不要一下子都讲完，新人根本吸收不了。
第四个是模拟演练，对销售的话术、拜访客户场景都要进行高频的训练；第五个是录音分析，要对新销售的电话进行录音分析，分析优缺点以及改进建议。最后一个是综合培训，比如行业分析、产品培训、竞品分析、卖点分析等。
总结，
在团队的组建阶段，最重要的基本上就是招聘、打造团队文化、建立部门日常管理制度，做好实战培训这四件事。这四件事是团队发展的基础，也是团队发展的基石，不要怕麻烦，一定要踏踏实实做好每一件事。这个阶段也会很辛苦，有处理不完的事，不要怕苦，现在的苦是为了以后的甜，打好现在的基础才有以后的大踏步前进。
1 招聘新员工
销售经理最重要的任务之一就是做招聘，而且这个动作不要停，因为销售的流动性的太大了，千万不要因为你现在有10个人就满足现状了，你要清楚，这10个人可能在1-2个月内走掉一半甚至更多。 我带了一个新经理，他第一个月就招聘了8个销售，我当时叮嘱他千万不要放松，还是要继续加大招聘力度，但他并没有听到心里去，而是放慢了招聘进度，结果之前入职的8个销售在第二个月只剩下3个了，其他5人由于各种各样的原因都离职了，自己后悔不已。从那以后，他吸取了这次教训，不停的招聘，3个月后团队规模达到15人，而且稳定性还不错。 第一，招聘的时候千万不要感情用事 临近年底的时候，HR推荐了一个候选人，我跟候选人沟通了一会，感觉他沟通表达还不错，但住的地方离公司很远，单程要2个小时，我问他距离能不能接受，他表示能克服困难。问到家庭状况的时候，他跟我说了目前生活的遇到的一些困难。说实话，我最终录取他的很重要原因不是因为他多么优秀，而是因为被他的生活故事打动了，我有点感情用事了，想帮帮他。
我以为他能珍惜这个机会，可是后来第一天上班就迟到，中间培训的时候状态也不好，后来又迟到了2次，整体表现很差，最后被我直接劝退了。简直太气人了，本来是想给他一次机会，后来居然出这样的状况。这个期间真的是浪费了很多时间和资源，真的是悔不当初，自此以后，我在招聘的时候绝不再因为同情、怜悯来录用员工，这也是我刚刚做经理的一次血的教训。 第二，新经理要过面试关 很多公司的销售晋升经理后并没有经过严格的面试培训，完全是凭感觉去面试，这样的坏处有两个，第一是让候选人感觉公司不够正规；第二是不能吸引到十分优秀的人加入到团队。优秀的求职者会选择追随优秀的领导，如果你不能表现出你的出色，就不能吸引到优秀员工的加入。一个优秀的求职者，会被公司的知名度吸引，但也会因为面试官的水平低而选择不加入。 有些经理在面试的时候把面试当成了“推销”工作，会把前来面试的销售当成客户对待，不断的给应聘者介绍这份工作的好处，但很少或者几乎不讲这个工作的辛苦之处，结果导致销售满怀信心的来工作，发现每天工作很辛苦，跟面试的时候讲的完全不一样，最终工作一两天就离职了。
这样的事并不少见，在很多公司、很多团队每天都在上演。之所以会出现这样的问题，就是因为不够重视面试，也没有进行面试的相关培训。在今日头条，新经理必须要经过面试官的认证考核，才可以独立面试，否则面试的时候一定要跟直属上司一起，这样才能有效的保证面试效果。 第三，招聘六要五不要
如果遇到一个员工有六个素质都过硬，一定要想办法把他招聘进来，这六个素质分别是聪明、有目标、有欲望、皮实、积极乐观、稳定性好。这是非常理想的候选人画像，我们在招聘的时候要按照这个标准去筛选求职者，招聘来的人不会差。 如果遇到以下5种素质的候选人，绝对不要录用。分别是素质低不要、态度差不要、性格太内向不要、人品差不要、欲望无不要。这些素质的候选人大部分情况下不能产生好的结果，招进来也是白费力气，所以还不如干脆不要。 一个团队能不能成为优秀团队，个人认为80%取决于团队的销售，没有好销售就不会有好业绩。我带的团队之所以能够取得一些成绩，我认为很重要的一个原因是跟我一起奋斗的销售伙伴们十分优秀，是优秀的大家成就了优秀的团队。所以，招聘一定要严格把关，要宁缺毋滥。
2 打造团队文化 团队文化是团队的灵魂，没有灵魂的团队不会创造出辉煌的业绩。我们团队在成立之初就确定了团队文化的3个版块，第一个是核心文化，包含价值观、使命、愿景；第二个是个性文化，也就是要定出团队的基调，是文艺范、文化范、江湖范、军队范，还是其他范儿。第三个是展示文化，这块包含两方面的内容，第一个是团队风采，第二个是环境渲染。 第一，核心文化
如果你们公司有清晰的价值观、使命、愿景，那么你需要把重心放在团队的愿景上，你一定要跟你们团队的伙伴们达成一致，让大家为了一个共同的愿景努力。愿景是前进的动力，愿景是前进的指明灯，没有愿景，就相当于失去的前进的方向，没有办法凝聚大家的力量。
我们团队的愿景是做全国第一名的销售团队，我们做的一切行动都是围绕着这个愿景在奋斗。当大家干劲不足的时候，我们会对自己说“全国第一名的销售团队会干劲不足吗？会遇到一些困难就放弃吗？”，以此来激励大家。
第二，个性文化
我们团队走的是文化范，这里的文化范指的不是学历文化，而是指的是一种个人修养，比如，正直、谦虚、胸怀宽广、乐于奉献。也正是这些文化为我们接下来的行动打下基础。在团队发展后期我们为新员工都安排了师傅，师傅去帮助员工跟单，帮助员工提升销售技能，这些都是发挥了团队文化范中的奉献精神。 第三，展示文化
展示文化是团队文化的一种呈现，我们具体来看2种展示形式。
01 团队风采
团队一成立就要把团队的名称、口号、团队歌曲都定出来，并且在开早中晚三会的时候整齐划一的表现出来。
我在做地推销售的时候，当时公司有200多个销售，领导要求每周一早上所有的团队都要上台做风采展示，我对其中一个团队的印象最深，他们团队是军队式的展示风格，大家要立正、稍息，然后挨个报自己的名字，然后统一响亮的喊出团队的口号，那个口号的响亮度可谓是惊天地泣鬼神。这个团队的风采真的是数一数二，当然他们的业绩也是数一数二。我经过观察发现，如果一个团队连喊口号都喊的没有力量，这个团队的业绩绝对不会好。 02 环境渲染
指的是通过一系列的措施来提高工作环境的氛围，比如荣誉榜、销售冠军海报、励志海报、照片墙等等。这些东西能在视觉上刺激到销售，让大家时刻感觉自己在一个优秀的团队中工作，自己得努力，不要拖后腿。你去观察，业绩优秀的团队一定在这方面做的也十分优秀。
3 建立部门日常管理制度 正所谓，无规矩不成方圆。一个优秀的团队一定是纪律严明、赏罚分明。公司有公司的管理制度，但你们团队也必须要有自己的管理制度。 我们当时做了八大方面的制度，第一个是文明公约，比如诚信、正直；第二个是日常管理制度，比如每日工作总结、意向客户表、资料表、见客户表、日报、周报、月报的书写以及发送要求；第三个是考勤制度，包括请假、迟到、外出见客户等；第四个是会议管理制度，比如开会要求、会议纪律等。
第五个是卫生管理制度，包括办公环境卫生和个人卫生，虽然公司有保洁打扫，但我们同时要求团队每周进行一次大扫除，保证办公环境的干净、舒适。第六个是社交礼仪，员工对上级、下级以及跨部门沟通的一些原则进行要求；第七个是团队的红线行为，公司有红线规定，部门也得有，只要违反直接处理。
前面七个都是要求类的，团队不能只有要求，也得有表彰。第八个就是奖励制度，包括销售业绩排名奖励、内推奖励、日常表现优秀奖励以及各种突出贡献奖励等等。当然这些制度不是一下子制定出来的，是循序渐进的制定，不断的更新调整，制度要人性化、要与时俱进。 这里有3点教训提醒你，
01 严格执行 只要是触犯了部门的制度一定要严格执行，绝对不可姑息，尤其是有销售第一次触犯的时候更要坚定的执行，不然这个制度很快就会形同虚设。很多团队领导心太软，总觉得不好意思执行，其实这是非常错误的观念，俗话说“慈不带兵”，带团队必须要够狠，尤其是制度方面，任何人都没有特权，包括你自己，千万不要让不好意思害了你们团队。 02 一视同仁 新老员工必须一样对待，不能有差异化，也不要有偏袒，否则你的威望很快就会消失。见过很多高潜质的经理在这方面犯错，导致团队成员对他意见很大，员工各自为政、团队一盘散沙。 03 公开惩罚 如果有人触犯了规则，一定要公开的惩罚，让团队人都要知道，让大家引以为戒，切忌悄悄的进行，否则不会产生什么作用。俗话说：“杀鸡给猴看”，你当着大家的面公开处罚了一个员工，其他员工看到触犯制度真的惩罚，以后大家就不敢触犯了。
4 做好实战培训
对于新团队来说，要给足新员工能量，既要有心态方面的建设，又要有实战技能支持，如何做到呢？全靠培训。在这个阶段，一定要坚持小规模、多频次，当天的问题一定当日解决掉。给新人的培训有很多，但都要循序渐进的进行。都要培训哪些呢？
第一个是文化落地，前面我们讲了要打造团队文化，在新员工进入部门后的第一件事就要把团队文化讲给他听；第二个是销售冠军分享，安排团队的优秀新人或者公司的销售冠军给新人做分享，给大家信心，让大家看到希望；第三个是销售技能培训，包括开场白、挖需求、跟单、逼单、面访客户等一系列技巧。务必要循序渐进的完成，千万不要一下子都讲完，新人根本吸收不了。
第四个是模拟演练，对销售的话术、拜访客户场景都要进行高频的训练；第五个是录音分析，要对新销售的电话进行录音分析，分析优缺点以及改进建议。最后一个是综合培训，比如行业分析、产品培训、竞品分析、卖点分析等。
总结，
在团队的组建阶段，最重要的基本上就是招聘、打造团队文化、建立部门日常管理制度，做好实战培训这四件事。这四件事是团队发展的基础，也是团队发展的基石，不要怕麻烦，一定要踏踏实实做好每一件事。这个阶段也会很辛苦，有处理不完的事，不要怕苦，现在的苦是为了以后的甜，打好现在的基础才有以后的大踏步前进。
作者：金旺大讲堂，陪伴式业绩增长顾问，LinkedIn专栏作者，手把手帮助企业打造业绩增长引擎。
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