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日志

刘祖轲力荐:消除企业成长烦恼四步法

热度 2已有 18654 次阅读2012-9-17 10:59 |个人分类:专题一|系统分类:营销实战|

作者:祁德君

  对于成长型企业,在解决生存问题后,在业务发展方面已经初步形成持续稳定的盈利模式,但往往感到发展有些力不从心了。集中体现在:公司创始人自身已经成为公司发展的瓶颈;公司管理水平严重滞后于公司业务发展速度,制约公司业务的发展。

  成长型企业模式分析

  通过对众多企业的观察,成长型企业模式可以用四维模式来总结:

  创始人居于成长型企业模式中心,创始人的言行举止都将投射到成长型企业的业务模式、人员模式和管理模式方面。

  业务模式是成长型企业的盈利模式,是公司利益相关者的交易结构、价值创造与分配方式。它的存在和发展壮大,关键在于能够建立明确的业务模式,包括准确的行业和竞争定位、独特的业务系统和管理资源能力、清晰的盈利模式、逐步稳定的自由现金流结构和潜在巨大的企业价值。

  人员模式涉及公司员工引进、员工构成和员工激励等内容。对于企业,在业务模式相对稳定后,公司需要而且有能力引入并培养大量的人员,来支撑公司业务的快速发展和管理迅速提升的需求。

  管理模式主要涉及公司管理体系的建立、执行与评估,为公司业务发展保驾护航,包括战略明晰、财务管理、信息化建设等。

  成长型企业的成长烦恼

  创始人窘境是造成成长烦恼的关键。这通常是由于创始人自身管理思路、能力等自身的限制使得难以适应公司发展阶段的要求,“头”(业务模式)重“脚”(管理模式、人员模式)轻现象严重,即业务模式相对成熟,但管理模式和人员模式严重滞后,难以适应业务发展要求。

  创始人窘境集中体现在以下三个方面:

  业务独大 VS 并驾齐驱 创始人精于捕捉市场机会、发展业务,忽略或抵触管理提升,导致公司业务独大,管理混乱或失控。

  冲锋陷阵 VS 幕后英雄 创始人习惯作为市场和业务先锋,亲自参与,无暇顾及或不愿意培养团队、建章立制,导致业务发展后继无人。

  独享业绩 VS 共享成果 创始人不愿意将公司发展成果惠及到公司骨干员工,导致核心人员大量流失。

  业务诱惑

  成长型企业的现有业务已达到一定的规模,并且初步在行业中建立了相对稳定的地位,会面临着大量的机遇,且具备一定的实力来进行业务拓展。通常很多企业难以克制做大的冲动,陷入成长陷阱。这集中体现在三个方面:

  专业纵深 VS 多元发展 公司发展到一定规模后,通常面临着如下选择:继续在现有专业领域做强,或进入其他领域做大公司业务。原因是:公司在发展壮大过程中,形成傲慢心态,坚信凭着以往成功经验,在任何行业会取得成功,盲目进行扩张;缺乏有效制约创始人的机制和科学决策机制。

  业务发展 VS 管理提升 很多成长型企业业务快速发展,但各种问题层出不穷,公司上下忙于救火。原因是创始人急于发展业务,不愿意暂时牺牲业务发展速度来提升管理和业务发展质量。

  业务创新 VS 标准复制 很多成长型企业不断进行业务创新,很少总结现有业务经验并进行复制。

  人员动荡

  为了适应公司快速发展要求,公司需要大量从外部招聘普通员工和引入职业经理人,公司人员数量迅速增多,空降兵与新人、管理人员与业务人员之间冲突会加剧。体现在三个方面:

  个人英雄 VS 群体英雄 创始人仍喜欢在一线冲锋陷阵,不愿意将业务发展交给下属。创始人仍扮演专业人士角色,忽略团队培养和建设;创始人不相信在没有其参与的情况下员工能够出色完成任务;公司创始人不能容忍失败,不愿承担相应的成本。

  自我培养 VS 引入人才 大量引入外部人员,造成现有人员与外部人员的冲突。公司发展前期忙于发展业务,缺少精力和资源来培养内部人才;现阶段公司已经具备良好的财力和行业知名度,能够引进优秀人才;同时,外来人才可以拿来就用,减少培养成本。

  同甘共苦 VS 共享成果 公司发展壮大后,老员工待遇未明显改善,导致老员工离职;新员工薪酬明显高于老员工,导致后者不满。

  管理短板

  对于成长型公司而言,随着业务范围扩大、跨地域经营、公司规模变大,管理通常是其自身发展的短板,严重滞后公司业务发展,并成为公司发展的瓶颈。这集中体现在:

  粗放管理 VS 精细管理 公司管理部门所开展的工作都是基础性工作,如人员招聘、薪酬发放、财务报销、财务记账等;仍采用创业初期的粗放式管理;管理部门不受重视,投入资源有限;管理部门负责人专业性不足。

  直接管理 VS 间接管理 公司跨地域经营,在外地开设分公司;同时管理层级增多,授权他人管理,极易出现管理混乱和失控。公司制度与流程体系不完善,管理空白和人为操控余地大;未建立有效的异地业务监控手段和方式,信息化建设滞后,导致管理不透明。

  文化稀释 VS 文化保真 大量引入外部人员,公司文化被稀释。文化建设与宣贯力度不够;公司创始人和高层未率先垂范,贯彻公司核心价值观。

  成长型企业烦恼化解之道,可从以下四个方面取得成效:

  自我突破,化解创始人窘境 企业不同阶段,对创始人能力要求不同,创始人应主动进行自我突破。若不愿意承受自我突破的痛苦,应主动进行角色转换,淡化专业人角色,强化管理者角色,控制好创业者角色。

  坚持专业化,拒绝业务诱惑 对于成长型企业,应该集中力量和资源沿着专业领域做强;总结现有经验,形成规范、系统的业务操作规范,进行推广复制;公司创始人投入精力和时间来培养核心业务人员,使之能够独立带领公司业务发展,让自身有更多时间和精力来思考公司发展方向。

  提升管理,消除管理短板 强化公司制度与流程建设,形成规范化、系统化的管理要求和制度,减少管理空白,并加强对公司制度执行的监控、升级管理。

  在人力资源管理方面,除了招聘、薪酬发放、新员工培训外,需要逐步建立起系统化职位与职级体系、全面绩效考核体系、兼具内部公平和外部竞争力的薪酬体系。

  在财务方面,除了日常财务报销、会计记账外,应加强预算体系、投融资管理、财务分析和财务督查与审计建设。

  变革薪酬激励,减少人员动荡对成长性企业,注入新鲜血液是必须的,但需要建立有效的管理体系,整合公司原有人员和新人力量,建设凝聚力高、战斗力强的团队。如:适时引入职业经理人,充实管理和业务力量;加强创业员工的培养,为其发展提供充足的机会,妥善处理老员工与空降人员的关系。

  总之,为了持续健康、稳定的发展,成长型企业需多措并举。创始人自身突破是重点,管理提升是关键,团队建设是保障,业务标准复制是基础。


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