日志
工业品营销、工业品牌营销-团队讨论之二：企业需要什么样的考核？
||
团队讨论之二：企业需要什么样的考核？
对于专家团提出的问题，团队老师们展开了积极讨论，观点碰撞如下：
观点一：考核一定要尽量量化，但是不能量化的不要强量化，会失真适得其反。就好像模拟信号转变数字信号会失真一样。所以量化是术不是道；考核目标是有效而不是量化，考核的目的不是为了扣钱是为了业绩增长，所以应该叫绩效管理而不是绩效考核；绩效管理等于绩效考核加沟通与支持；对于传统业务可以用绩效考核kpi什么的，如果新业务变化业务kpi无效；算算现在活得好的企业有多少是传统业务，都是要创新和增长型业务模式，所以传统kpi失效，绩效考核被诟病；okr绩效正是解决问题的工具，当然理论的okr不行一定要改造才能用。
观点二： OKR 不是绩效考核工具，而是目标管理工具、沟通的工具、激励的工具，与kpi应该并存。在中小企业通往OKR的路上，可否先实现项目管理？然后再抵达，一步到位有难度？
观点三：通过接触的大量中小微企业来看，老板浅层思维关注的是绩效考核，既通过绩效考核强化员工责任心、提升员工执行力等，深层思维关注的业绩提升、团队成长，而业绩提升、团队成长可以采用各种更具实效性、更简单的思维及方法、工具实现，而KPI等工具存在操作复杂、操作过程不可控因素较多等导致难以落地或难以持续！
观点四：【走动式管理】其精髓是值得所有管理者学习的，走动式检查的根本目的是为创造价值的一线服务，作为“服务型领导”，不要职责批评，不要让下属感到压力。针对WAR看板上的异常数据，一定要看做是改进的机会，通过开放性提问的方式去引导下属自己解决问题，辅导大家按照标准流程解决问题，找到根本原因并消除，接下来制作就是稳定生产流程的标准作业，当WAR看板上的数据几个月维持绿色（正常），说明生产过程已经维持的很好了，这个时候就需要进行改善，挑战现状，激发团队活力。其实这些也是大多数公司所欠缺的，例如我再巡视现场的时候，就很容易针对未达成的指标而批评下属，也会直接给出解决方案，当然也有一些跨部门的事情因为缺乏上层领导的支持而搁浅。
观点五：过分的考核，有可能就是懒政和应付；大能人带着一群小能人组成的团队，本来就是上蹿下跳，给他戴上紧箍咒，难度极大；KPI害死过无数大企业，当然也成就过无数大企业；传统的组织管理驱动已经到头。
杜忠： 主要难点
1、树立清晰的目标，从企业内部来说很难；
2、找到可挑战目标很难;
3、OKR要突破常规。
总之创新很难，但不创新会更难。
观点一：考核一定要尽量量化，但是不能量化的不要强量化，会失真适得其反。就好像模拟信号转变数字信号会失真一样。所以量化是术不是道；考核目标是有效而不是量化，考核的目的不是为了扣钱是为了业绩增长，所以应该叫绩效管理而不是绩效考核；绩效管理等于绩效考核加沟通与支持；对于传统业务可以用绩效考核kpi什么的，如果新业务变化业务kpi无效；算算现在活得好的企业有多少是传统业务，都是要创新和增长型业务模式，所以传统kpi失效，绩效考核被诟病；okr绩效正是解决问题的工具，当然理论的okr不行一定要改造才能用。
观点二： OKR 不是绩效考核工具，而是目标管理工具、沟通的工具、激励的工具，与kpi应该并存。在中小企业通往OKR的路上，可否先实现项目管理？然后再抵达，一步到位有难度？
观点三：通过接触的大量中小微企业来看，老板浅层思维关注的是绩效考核，既通过绩效考核强化员工责任心、提升员工执行力等，深层思维关注的业绩提升、团队成长，而业绩提升、团队成长可以采用各种更具实效性、更简单的思维及方法、工具实现，而KPI等工具存在操作复杂、操作过程不可控因素较多等导致难以落地或难以持续！
观点四：【走动式管理】其精髓是值得所有管理者学习的，走动式检查的根本目的是为创造价值的一线服务，作为“服务型领导”，不要职责批评，不要让下属感到压力。针对WAR看板上的异常数据，一定要看做是改进的机会，通过开放性提问的方式去引导下属自己解决问题，辅导大家按照标准流程解决问题，找到根本原因并消除，接下来制作就是稳定生产流程的标准作业，当WAR看板上的数据几个月维持绿色（正常），说明生产过程已经维持的很好了，这个时候就需要进行改善，挑战现状，激发团队活力。其实这些也是大多数公司所欠缺的，例如我再巡视现场的时候，就很容易针对未达成的指标而批评下属，也会直接给出解决方案，当然也有一些跨部门的事情因为缺乏上层领导的支持而搁浅。
观点五：过分的考核，有可能就是懒政和应付；大能人带着一群小能人组成的团队，本来就是上蹿下跳，给他戴上紧箍咒，难度极大；KPI害死过无数大企业，当然也成就过无数大企业；传统的组织管理驱动已经到头。
杜忠： 主要难点
1、树立清晰的目标，从企业内部来说很难；
2、找到可挑战目标很难;
3、OKR要突破常规。
总之创新很难，但不创新会更难。
