如果经理人在团队中扮演不止一个角色，他们需要清楚地表达所要扮演的角色，同时他们还必须知道不能去扮演哪些角色。经理人通过为自己扮演的角色设限，给其他人提供机会，从而让其他人也可以发展自己的差异化能力。只有这样，团队成员之间互帮互助，团队意识才会变强，团队的共同目标才会有保障。有的经理人自我约束能力和处事能力都让人叹服。不过，这种自我约束的重要性很容易被低估。

案例分析：成功而低调的协调者

彼得·普因特（Peter Pointer）是一家大型产业集团的董事会主席。他的年龄比通常担任这个职务的人要年轻得多。但普因特并不是神童。其他人如果要模仿他的行为是很困难的，因为他看得见的管理风格没有太多可以模仿的地方。他主持的会议总是进行得很顺利。比起其他与会者，他在参加会议时做出的干预也比较少。他最有特色的贡献就在于他的总结能力。他的总结陈词并不总是会对之前的内容做出面面俱到的描述，但他的结论总是很有见地，对会议进程的把控也无可挑剔。尽管从发言数量上看，他的贡献比例较低，但他所主持的会议能够获得扎实的进展，因而为人称道。

自我约束可以给其他人留出空间，让团队隐藏的资源得以开发。另外还有一种更为周全和老到的方法，就是营造出一个角色空缺让别人来填补。根据所需完成的重要工作，一个有经验的团队成员可以设计出团队需求的详细说明，但同时指出自己没有相关的资历或能力来承担这项任务。一个人越是说自己缺少哪方面的能力，别人就越有可能站出来承担任务。在此，一个优秀的团队成员和典型野心家的做法形成了鲜明对比，因为野心家往往会抓住一切机会展现自己的看家本领。但优秀团队成员的升职速度往往更快，因为他会得到同事强有力的支持。