有些“阿波罗”团队能够取得令人满意的成绩。这些虽属例外，但还是引起了我们的关注。如果要建立智库型团队，这些例外倒是能够帮助我们找到解决类似问题的方法。

我们曾允许成员按照自己组建团队的想法来设计团队，这样的做法为成功搭建“阿波罗”团队提供了有效指引。前提是以我们现有的研究为基础，学员已经学习和掌握了关于团队组建原理的课程。各“辛迪加团队”的代表会提名一个超级团队的成员。之后，我们再把剩下的成员们组成为参与竞争的团队。

这些代表在提名的时候，依据的是自己对这些成员的了解，而不是测评结果。当时，他们也拿不到测评的数据。以“阿波罗”团队的严格定义而言，六个超级团队中只有一个可以算得上是“阿波罗”团队，最后，这个团队获得了第三名的成绩；另外三个团队离我们对“阿波罗”团队的定义只差一点点，其中两个获得第一，一个获得第三；剩下的两个非“阿波罗”团队最终赢得了比赛。

学员自己选出的超级团队不仅取得了好成绩，而且成功避开了“阿波罗”团队的陷阱。负责挑选的学员运用了团队组建的原理，从而确保了所有团队成员都能为团队出谋划策。超级团队的选拔考虑到了成员拥有的特定技能（比如，在运算、协调或控制方面的能力），因而在期间产生了相互依存的关系。此外，负责挑选的学员对超级团队中的一些不平衡现象进行了深入思考，并逐步意识到这可能正是“阿波罗”团队的症结所在。

有一次，一个负责挑选的学员推荐了一位成员加入超级团队。这名新成员总是有出人意料的言行，能够缓解团队中的紧张情绪。他曾经是威尔士国际橄榄球队的前锋，很喜欢搞恶作剧。正如先前预料的那样，这位选拔者的先见之明让团队获益良多。又比如，几位很聪明但行为举止不当的学员被排除在超级团队之外，原因很简单，他们带来的麻烦超出了他们所能做出的贡献。通过仔细考虑成员们的个性特征，选拔者似乎能组建更为平衡和成功的团队。这意味着同样的做法也适用于“阿波罗”团队，或类似于“阿波罗”团队的团队。

成功的“阿波罗”团队还有一个特征，那就是：除了扮演“主席”角色的学员以外，团队中没有相对强势的成员。尤其是，当把在批判性思维测试中得分很高的人跟个性量表中果断性评价得分较低的人放在一个团队，那么这个团队就会特别有潜力。唯一的风险是，除非有人主持大局，否则他们不会特别积极主动地工作。

也许，“阿波罗”团队取得成功的关键在于“主席”的特质。一个优秀的“阿波罗”团队的主席，其行为表现和其他成功团队的主席是不一样的。关于这一点，我们会在第五章进一步讨论。至少可以说，由聪明人或不那么聪明的人组成的团队，其领导者的类型和风格应该也是不同的。

尽管“阿波罗”团队可能会有好的成绩，但总体上说，他们的业绩是让人失望的。业绩预测比较困难，因为决定成败的因素差别往往在毫厘之间。至少从技术上讲，“阿波罗”团队通常汇聚了所需的人才，却不知道如何好好利用这些人的能力。