随着互联网时代的到来，新零售概念的提出，区块链技术的风靡，万众创业潮流的涌动，加之各个行业的专家大咖们对于这些所谓的流行趋势过多的解释和预判，使得传统行业的经营者们觉得好像再不做点什么改变就要被时代抛弃了。

    近几年来，东北区域整体经济形式不被看好，从买官卖官到GDP作假，从权威机构看衰到各行业从业者的抱怨，东北可谓在过去的两年间成为了各路媒体和专家们口诛笔伐的对象。国家层面上也通过上述一些列的表现看到了东北区域要改头换面的必要性和迫切性。振兴东北工业基地势在必行。

    17年东北的各个行业的老板们可谓使出浑身解数来尝试转型、升级。不乏有很多结合自身优势，借助互联网技术和国家政策优势成功转型的企业。但大多数要么是已经死掉了，要么是在去往改革死亡之路的路上。

    改变势在必行！因为主力消费者变了！因为行业的整个环境变了！因为驱动经济发展的主要技术变了！

    关于为什么要改变，我不在这里多说，很多专家对于改变的原因已经做了非常透彻的分析和解释。今天我想通过一个反面的案例来跟各位分享一下我对于转型过程中的误区的解读。

    辽宁有一个企业，原本是一个资源型老国企。在国有企业体制改革的时候，老董事长顺利成章的将国有企业“私有化”了，成为了民营企业。在老董事长的带领下，在资源行情利好的情况下，该企业一步一步的成长辽宁民营企业的佼佼者。

    由于近些年国家对于资源企业的控制严重，国际资源行情不好，加上之前企业扩张过程中的资金基本都与原有的产业相关，所以整个企业的净利润出现了严重的下滑。恰逢老董事长退居二线，小董事长上台。小董事长新官上任，组织大家讨论公司转型的议题。经董事会讨论一致认为应该进行转型，以满足企业长足发展的需要。

    该企业是由老国企转型来，董事会的董事大多是老国企干部以及部分的董事长家里人，没有一个职业的经理人。经过董事会的多轮的讨论，最终决定要做马铃薯深加工项目。

    如此决定的原因主要有以下几点原因：第一、国家15年年初提出了马铃薯主粮化战略，要把马铃薯作为第四大主粮，在政策上有方向，认为未来一定会有市场。第二、董事会的老干部及董事长一直认为企业与当地的政府关系很好，企业认为只要做了此项目必能拿到国家相关补贴。第三、此项目是新兴的项目，国内做此项目的公司并不多，且大规模的公司就一两家，企业认为如果大力投入有可能会成为领军企业。第四、土豆本身种植简单，加工技术也不复杂，认为只要有地有机器就能生产。第五、企业认为土豆是老百姓熟识的作物，哪怕我做深加工的产品卖不好，作为原材料的土豆至少不能卖不出去。

    基于以上的一些讨论，该企业在15年中旬正式启动马铃薯深加工项目。分别在陕西、宁夏和辽宁设立分厂。宁夏是马铃薯种植、陕西为初次加工厂、辽宁是深加工厂。厂房设计及设备均是行业领先，并花巨资与中国xxx科学院达成了为期3年的战略合作。在沈阳、北京、西安设立了三个办事处分管东北、华北及西北的销售。总投资近7个亿。

    项目浩浩荡荡的开展了，但由于该企业没有该行业的专业管理队伍，负责该项目的领导依然是老国企的干部以及部分政府转业的领导，虽然在下面招了几个职业的负责销售管理的人员，但整体的管理上依旧是以老国企的思路在管理。导致整体项目进度评估出现严重的差异。

    原本计划要在16年年初上市的产品在17年年中才正式生产。对于上市前的评估、相应政策的制定、价格体系设计及渠道规划，全部是凭借高层领导的喜好及经验而来。由此导致从正式生产到17年年底半年期间一件产品也没有卖出去。一个代理商也没有找到。销售团队更换了三任总监，但全部都干不到三个月。

    董事会看到如此的情形，屡次开会讨论此项目未来如何发展。但因为是大家全部通过的项目，而国企老干部又有要脸面的特点，所以没有一个人敢站出来说项目没有执行好的真正原因，全部在找一些鸡毛蒜皮的小事来大作文章。所以公司又先后通过一些列的“改善”措施：1、找专业的品牌公司对公司的品牌进行重新设计，提出品牌打造计划。2、开拓电商渠道，要在天猫及京东上开旗舰店。3、做土豆产业升级，建立马铃薯观光工厂，打造马铃薯观光旅游产业。

    就这样按照董事会讨论的措施，公司投入数百万签订了品牌设计公司，投入两百万签订电商代理公司，计划投入3-5个亿在安徽建立马铃薯观光工厂。

    2017年年底这几个措施已经开始实施了。据我了解，目前该公司已经入住京东商城，月销量50笔，全部是公司内部为了刷好评买的。品牌设计公司在签订一个月之后拿出了一个大专生毕业论文类的品牌分析报告。马铃薯观光工厂已经开始建设。

    不得不说，该企业真的很实力，投入这么大笔的资金，在没赚一分钱的情况下，还能再投入。未来如何相信大家读到这里应该也有数了。

    我的这个真实的案例分享到这里了。

    借上面的例子，我们来谈谈企业转型的几大误区：

    一、对要目标的市场认知不充分，只关注行业大的行情和趋势，忽视了对市场的设计， 转型方向不明确。例子中的企业从传统的资源行业转成快消行业就是非常好的例子。企业对于行业的情况、产品的情况、竞品的情况都不是很了解，只是看到国家有政策就冲动上马项目。

    二、企业管理流程和内部沟通换汤不换药，跟不上转型的需求，导致行为迟缓最终拖死。例子中的企业虽然在谈转型，但负责项目的仍然是思想守旧的老国企干部，相应的流程和管理跟不上转型的需求。

    三、转型过程中各环节配合不利。生产、销售、市场、物流、推广等环节没有形成有效的配合，导致转型失败。例子中企业生产的进度比计划晚了将近一年，在销售、市场、物流团队都组建完毕的情况下，没有货品销售，导致前期很多人员的流失，最终导致了没有销售。

    四、头疼医头脚疼医脚。转型过程中出现问题，没有考虑整体，只是急功近利的解决表面和眼前的问题，导致对整体的转型产生不利影响。例子中企业出现没有销售的情况，董事会的做法不是从整体的情况考虑去如何改善，而是为了转移老板的注意力让老板再去投其他的更不靠谱的项目。

    有人说转型死，不转型等死。

    这话在一定程度上是因为转型的成功率很差。但市场的变化已经让我们如坐针毡，我们又不能坐以待毙，只有转型，必须要转型。

    忘各位避免误区，做好准备，最终实现华丽转型。