导读：

做企业跟生养孩子有啥异同？

为什么说生产型企业没有销售网络是个伪命题？

一个案例告诉您，怎样跨过生产型企业升级的几道槛？ 

经常听人吐槽：

之前养个孩子，给口吃的就行了，一不留神孩子长老高了，都能去放羊了。

可现在不行了，教育从娃娃抓起，英语从娃娃抓起，智商情商都要从娃娃抓起，长大还要娶媳妇买房子。

做企业的也吐槽：

以前，你只要生产出东西，各种行业展会一摆，你就供不应求。后来，竞争开始激烈了，你只要做做广告就行，再后来是把经销商伺候好，把终端伺候好就行了。

现在，好像怎么都不太行。出口难做，国内市场更难做，大把的产能过剩。做营销？产品概念、渠道设计、终端执行、市场推广、品牌打造，现在又有互联网和电商，千头万绪，愁死宝宝了！

啥叫生产型企业，这也没个官方定义。通常，业内把具备生产优势但欠缺营销能力的企业叫做生产型企业。也就是会“生孩子”，但发现不会“养孩子”的那些企业。

大部分的外贸型企业、OEM企业当然是，而多数做国内市场的，每年开两个行业会议，靠着有些老代理商一直在经销的，或者靠着刷脸伺候几个大客户的，都算是生产型企业。

生产型企业苦啊！没有话语权，命根子捏在下游手里，利润薄还被压榨。

下游的大爷说翻脸就翻脸，原材料说涨价就涨价，工人说不干就不干，设备说落伍就落伍。

转型，必须的！见过无数老板痛下决心了，可是，各位看官，您见过几个转型成功的呢？

一个生产型企业要转型，需要过产品关、渠道关、人才关、品牌关，这些都不难，唯一难的是生产型老板理念的转变。

老苗就从我们操作过的一个成功案例，来看生产型企业转型需要经过哪些关口，需要老板做哪些理念改变。

鹿得集团是家做外贸为主的医疗器械生产企业，其血压表全球市场占有率第一，听诊器占有率第二，雾化器、电子血压计等产品也做的不错，日子过得还是挺滋润。

接下来，本文男一号鹿得的项老板闪亮登场。

很明显，拥有主角光环的项总显然不能满足于“一个做外贸的”、“做贴牌的”，建设属于自己的品牌是他的夙愿。经过几次尝试未果之后，我们开始了和鹿得的合作。

同所有的外贸型企业做国内市场一样，我们首先要解决的是这样的问题。

鹿得有血压表、听诊器、电子血压计、雾化器等等几十种产品，我们选择哪些产品做突破，还是集体上阵？

针对国内市场的产品，是在固有产品中做选择，形成产品组合？还是根据我们对国内市场的专业分析，结合鹿得固有的产品优势，形成新的产品组合？如果是后者，产品的方向是什么？

我们希望鹿得的品牌在消费者心智中占有怎样的地位？这样的地位是如何帮助鹿得提升销量和利润的？

医疗器械的销售渠道有医院、药房、器械店、商超、电商、社区等，哪些渠道是我们的首选？

和做出口不同，国内的销售渠道链条很长，我们选择哪个渠道环节作为主攻方向？

看到这儿，可能诸位觉得很面熟：这是外贸型的企业做国内市场、加工型企业向品牌型企业转变都必须要过的一道槛。

产品如何组合？品牌如何打造？渠道如何选择？价格如何设计？然后是终端建设、传播等等。

很多叶公好龙的老板听到这儿基本就尿了。

靠，做个市场还这么复杂！我产品这么好（远销五大洲四大洋），技术这么牛（FDA欧盟标准省优部优国优），国内没做开就是因为没销售渠道；你只需要把我现在的产品找经销商给卖出去，您不是认识XX系统（XX系统可能是商超、医院、药房、餐饮）采购吗？让他们帮我们卖卖不就行了。

如果有老板跟我们聊到这儿，老苗立码就带兄弟们扯呼：道不同不相为谋。

招商并不难，益合现在每个月都帮客户开招商会，上千人规模、过亿成交额的订货会我们也常组织。可你当经销商傻逼啊，你连自己家产品组合、品牌定位、销售政策都掰扯不明白，还指望经销商给你卖啊！

幸运的是，我们的男主角项总虽然对国内市场不甚了解，但眼光却很独到，支持我们进行产品、品牌和渠道的重新梳理规划。老苗认为：没有规划好的产品以赊销的方式进入大型零售系统，属于自曝短板，开了屏露屁眼给人看，与自杀无异。因此叫停了当时两家大型药店系统的铺货，项总也（咬牙）表示了支持。

医疗器械市场非常庞大，我们发现鹿得的医疗器械基本都是一二类的，更加适合在消费者日常保健中的检测或者康复中使用，不像三类的器械那样有很强的专业性。

在诸多产品品类中，电子血压计引起了我们的关注。当时国内电子血压计市场的年成长率在20%以上，且基数已经相当庞大，而且在品牌竞争中，欧姆龙一枝独秀，占据了60%以上的市场份额。

大市场品类、高增长、第一品牌垄断，这里存在着强烈的机会市场的特征，而恰恰鹿得的电子血压计在消费者最关注的属性——准确度上有很强的优势，是国内第一个通过ESH认证的电子血压计产品（有兴趣的看官可以查查，这是个牛逼的不要不要的认证）。

于是我们得出了这样的营销策略：通过抓住电子血压计的品类机会，以电子血压计产品为切入点，进入国内家庭医疗器械行业，并基于新的市场需求（如雾霾导致的呼吸系统康复类产品），逐渐延伸相关高科技电子类医疗器械产品。

在品牌表现上，由于血压、电子类健康监测产品都是来自现代西医体系，这些健康理念也是来自西方。同时鹿得在血压表领域的全球领先地位，也为鹿得品牌提供了强有力的背书。

我们给鹿得的国内品牌命名为”西恩“，把”科学“一词的英文发音” science“谐音化，名称简洁，塑造了“高科技、现代、专业、舶来“的感觉。

在营销投入上，我们前期集中力量把资源投入到了经销商环节，通过渠道的顶层设计，明确跟经销商的责权利，充分调动了渠道的积极性。我们又挑选部分零售商直接发展成为经销商，缩短了渠道链，提高了运营效率。

经过几年的运作，在完全没有广告投入的情况下，西恩的电子血压计已成国内领导品牌之一，沿着既定的策略，新的西恩产品也在陆续推上市场，西恩品牌在国内市场站稳了脚跟。2015年，鹿得医疗成功在新三板上市，其国内市场的优异表现也是密不可分。

通过鹿得的案例，我们再来看生产型企业做营销的几个槛

通常人们认为：生产型的企业产品不错，能够在海外竞争中立足，或者被大品牌看中做OEM，往往产品本身、技术、生产、品控等方面过硬，可能在某些方面行业领先甚至全球领先。在国内市场做不好，往往是因为缺少销售网络。

这是绝大部分生产型企业转型中都会掉入的“陷阱”，也是企业无法成功转型的最普遍原因：生产型企业最根本的问题，恰恰就是产品！

肯定有人不服：明明我们的产品在国际市场上都得到了认可，证书一堆荣誉一把，凭什么认为我们产品不行呢？

不得不承认的是，多数的生产型企业在生产、品控、技术、研发等方面有很多可称道之处。但这只是一个从制造业角度衡量的产品，产品的各项参数领先、物美价廉、荣誉等身，但在产品定位、消费者使用场景、产品与销售渠道的复合度、品牌形象、信息传递与目标消费者的契合度上，却是一片空白或是模糊不清。

从市场营销的角度，目前多数生产型企业拿来开拓市场的产品，只能算作无定位、无形象、沟通不清晰、场景不明确的“半成品”。

这样的半成品，在开拓国际市场或给人做贴牌时，由合作伙伴做了，他们是真正的品牌运营商。

而当你直接面对市场时，只是一个工厂角度的“半成品”自然就四处碰壁了。

这是生产型企业做市场的核心问题，一旦这个解决了，其它都迎刃而解。

难点是老板理念的转变，不讳疾忌医，不急功近利。抛弃原来的贸易型思维，摆脱固有的路径依赖和思维模式。原来成功的经验，往往是转型最大的阻碍。

不要老幻想某个“大商”过来买自己多少产品，可以帮自己销售多少。扎扎实实从营销4p一个一个做，能够把生产做好的老板一定是聪明人，能够在竞争激烈的国际市场有所作为的，更能在国内市场做好，鹿得的项老板就是证明。前段时间跟项总聊起，他说正开发一款新产品，从产品理念、品类趋势、消费者利益等各个方面，都分析的井井有条，完全是一副市场专家的模样，对此，老苗深感钦佩，对这个新品也信心十足。

而另外一个很明显的“问题”——生产型企业没有销售网络、没有销售团队。这其实是个伪命题，市场还没开始做，当然没有国内的销售网络。这不是问题，而是当下的现状。

如果有江湖术士跑来跟你说，要集中多少资源来建立营销网络，那基本就是个大忽悠。如果再有甚者，说自己在某某渠道系统有“关系”，可以获得十分优惠的条件，那基本就是“骗费用”、“骗铺底货”或者其它销售条件的。

产品的营销策划一旦做好，再把和渠道之间的顶层设计做好，建立销售网络是水到渠成的事：鹿得医疗的五个销售人员，在没投入一分钱广告的前提下，用一年的时间，建立了一个有一两百家经销商、几千家药房、医疗器械专卖店的销售网络，一个医疗器械展也签约了十几家客户。

过了产品关，再过渠道关。完成了这些，恭喜你：生产型企业的前期升级也就基本完成了。后面还面临着跟其它国内企业同样的问题，品牌打造、产品升级、渠道优化、消费者沟通，一步步打怪升级，营销的乐趣就在这里。

苗庆显，益合营销策划机构首席顾问。益合营销策划是国内首家专注消费行为模式研究的专业营销服务机构，十几年来帮助上百家企业获得营销成功。更多原创营销方法和工具，微信公众号搜索"老苗撕营销"或关注yiheyingxiao,也可关注 www.ehero-sh.com。与作者探讨观点请联系电话：15021451719邮箱（admin@ehero-sh.com）