在改革开放之初，物质高度匮乏，大量基础性的需求得不到满足，消费者“抓到篮里就是菜”，这是一个基本上不需要创新，靠模仿、复制就可以生存的低门槛时代，对生产企业来说，“人有多大胆，地有多大产”，这就在客观上为同质化创造了市场条件。然而，经过三十年高速发展的中国市场，营销环境发生了深刻变化，企业的营销创新变得日益艰困，创新成本和难度空前加大，许多企业产生了一种无力感、挫折感。

在加剧企业现实困境的背后，是“同质化”这样一只无形的市场之手。同质化迷踪

站在企业的角度来看同质化，“我就是一切问题的总根源”。

一、看不清行业的本质

看清了行业本质才能知道企业在该领域要取得成功的关键要素在哪里，企业也才能在资源稀缺的情况下按照行业成功的关键要素进行有效的资源配置；看清了行业的本质就好比是掌握了市场竞争的战略高地，才可以江河高下，势不可挡。遗憾的是，中国的很多企业并不了解自己所置身行业的本质，缺乏一个围绕行业本质展开的经营战略，产品雷同，战术上盲目跟风，最终沦落为市场大潮中的匆匆过客。

二、文化差异

中国五千年的历史造就了灿烂的中华文明。中华文明起源于广阔的陆地，是在农耕文化的基础上发展起来的；与以美国为首的西方文明起源于海洋，是在商品交换的基础上发展起来的有本质不同。这种本质的不同既彰显了中华文明的独特魅力，但也不可避免存在着与当前市场经济不相适应的东西方文化矛盾。

经济学家郎咸平在他的《本质》一书中以一个有趣的事例揭示了东西方文化的这种差异。在美国，如果一个企业的产品好，大家都投资做股东，共同把市场做大。而在中国则不同，当在一条街上有一家店的生意很好时，中国人就会在其隔壁再开一家同样的店，如果这家店的生意仍然很好，就会有另外一个人在其隔壁再开一家同样的店，这就是为什么在国外唐人街（chinesetown）特别多的原因。

三、企业的一种竞争策略

当行业内的领导者推出一个明星产品的时候，行业内的挑战者和追随者为了防止市场差距进一步拉大，必然会快速推出与领导品牌类似的产品，使领导品牌的产品在尽可能短的时间内“同质化”，避免领导品牌在市场上一家“独”大，从而在一定程度上抵消对手差异化竞争优势，同时也为自己赢得了一定的生存空间。

同质化是一条走不通的死胡同

同质化有其必然性。但从大环境来看，以下三大因素决定了同质化必然是一条走不通的死胡同。

一是涨价，受原材料等一些生产要素价格上涨的影响，中国正在渐进式步入涨价时代。

在成本上涨的空前压力之下，各种商品价格上涨成为一种必然的趋势。那些长期奉行低价策略、没有注意到其他道路的生产型企业将会为这次价格上涨“埋单”，并将最终成为这种趋势的第一批牺牲者。如福州一家面向中低收入阶层的廉价便利超市因拒绝一方便面生产大鳄提出的涨价要求而面临厂家停货的威胁。在涨价这个大环境的冲击下，一些在经营上无法进行有效调适的企业必然陷入自我矛盾，他们要么孤注一掷，在低价的迷宫里一直往前走，以求绝处逢生；要么在对顾客重新进行梳理与定位的过程中重新发现并进入新的蓝海。

二是市场正在逐渐碎片化。

一切以大规模为基础的工业时代的结束，e时代的来临，使市场正在细分为甚至小到只有一个人的碎片。在这样的背景下，消费者的购买行为由各自独特的个人经历所驱使，其行为与心理变得更加难以捉摸。这种变化的结果就是消费者重新回到了市场权力的中心，成为市场的主体。

三是我们置身于一个充满不确定性的原子化社会。

在三十年来具有伟大历史意义的中国改革进程中，社会的价值取向越来越呈现多元化的趋势。价值的多元化使中国进入了一个原子化的社会。在这样的社会背景之下，不确定已成为一种现实常态，一种令人难以把握的生活方式。生存的现实压力、物质上的诱惑、精神上的自我放逐，以及随时面临被这个飞速变化的时代抛离、背弃的困境使现代人背上了生存与发展的双重压力、物质与精神的双重枷锁，内心陷入自我而无法自拔，他们渴望通过摆脱这种不确定的状态，渴望通过个人的自我奋斗来实现自我救赎。

求大同，存小异

常识告诉我们，没有两片完全相同的树叶。科学研究表明，人与猿猴的DNA差异不足万分之一，但正是这种看似微小的差异，使猿猴至今仍然留在原始森林里。了解了这种“大同”和“小异”之间的辨证关系，有助于我们来理性看待同质化，通过求大同、存小异来指导我们的营销工作，并找到突破同质化的创新路径。

一、文化使我们与顾客合为一体

在品牌的基因中巧妙地植入“文化”，这不是一种时髦，而是从情感的层次来洞察顾客的需求，是使企业在处理与顾客的关系方面体现以人为本，实际上是使品牌的核心价值体系得以凸现的一种有效手段，从而达到将品牌的价值主张具体化、生动化、拟人化的目的。对于市场领导者来说，文化会让你的品牌、产品由优秀变得卓越；对于市场追随者和挑战者来说，文化则使其找到新的市场竞争的高地；对于利基型企业来说，文化则会使你的品牌、产品显得与众不同。

黎巴嫩诗人纪伯伦在诗中这样写道：生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱…… 正是这种附着在产品、品牌之上的以“爱”为基础的“文化”灵魂，使顾客对企业的产品产生了渴望，并使品牌、产品与顾客合为一体。雪津啤酒通过赋予产品以“真情”，一句“真情的我味道”，在告诉消费者，雪津不是在销售一种带有酒精的饮料，而是在顾客之间传递“真情”，在强有力的整合传播下使雪津在福建啤酒市场一度胶着的两强相争中胜出。三棵树涂料将“健康”作为品牌的基石，赋予品牌以“健康”的情感价值，巧妙地将品牌、产品、顾客和家合为一体，三棵树也因此成为中国本土发展最快的涂料企业。

二、尝试转弯使我们与众不同

白瑞·本彻和艾德·瓦伦蒂在他的《吉苏主义》一书中这样忠告，也许唯一能让你和在旁边的那个人区别开来的因素是，当他在沿着直线走时，你愿意第一个尝试转弯。中国工农红军的二万五千里长征，毛泽东倡导的“农村包围城市”等，无不在启示我们：在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。

这种转弯不是另起炉灶，更不是推倒重来。这种转弯强调继承性，注重在继承基础上的创新，关注原有的资源能否共享。如有一家曾是最早获得“国家免检产品”的涂料企业，原本在多年的市场积累中逐步建立了以“奥运”为基础的品牌价值传播体系，在工程市场上颇有建树。但在推出“中国故事”，并重新进行以中国传统文化为基础的品牌演绎后，由于整合传播不力，未与原有的品牌价值体系进行有效的衔接和合理的区隔，使企业原有苦心建立起来的品牌价值体系在一夕之间崩解，由于前后之间的品牌整合缺乏继承性，顾客看到的是一个与原来完全陌生的品牌概念，反而将企业拖入了新的困境。

三、以人为本使我们更卓越

从我们所接触和了解的企业来看，那些生机勃勃的企业，都是以人为本的企业。只有真正做到对人的重视，人的主观能动性才能得到充分的调动，企业内部创新的源流才能得以充分涌现。那些将固定资产凌驾于能动的“人”之上的企业，那些在用人上“叶公好龙”的公司是注定没有前途的。

四、整合价值链使我们更强健

企业之间的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是企业整体价值链之间的竞争。在今后，评估一个企业健康与否的标准，除了财务状况、内部体系建设、企业经营哲学等外，还有一个更重要的评价标准，那就是企业的横纵向价值链是否健康。市场竞争是强者的博弈，企业要成为市场的强者，就必须有意识地将外部资源纳入企业的横向和纵向价值链体系之中，“以价值链共荣，共同创造良好的生存空间”。在激烈的市场争夺战中，企业价值链的薄弱环节往往会成为竞争对手攻击的“软肋”，并成为压倒“骆驼”的最后一根稻草。