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日志

《赢在顶层设计》连载

已有 92678 次阅读2014-10-22 14:29 |系统分类:营销实战| 连载

        企业转型是一项系统工程,不是一个一个的点,而是整个链条、整个体系的问题。同时,转型是一项非常艰巨的任务,没有足够的勇气和动力是很难完成的,没有足够的耐心和毅力也是不行的。

         管理升级必须落实到各个职能部门

         人力资源部门

        人力资源部门要从权力型向服务型转型,把工作的重点放在营造健康向上的企业文化方面,通过梳理企业的价值观念和行为准则,形成让员工普遍认同并喜欢的职业道德规范和行为准则。通过设计长期、中期、近期相结合的激励措施来激发员工的工作热情和动力;通过人性化的制度、友好的环境、平等的沟通,建立幸福企业,把员工满意度当做人力资源部门的首要任务,一切围绕着员工满意来开展工作,因为“没有满意的员工,就没有满意的客户”;通过给每一位员工设计职业生涯规划,让大家从入职开始就能清晰地看到未来和希望,知道努力能换来什么,从而在内心深处激发员工的主人翁意识;通过营造一个公平竞争的环境达到赏罚分明的目标,不要把绩效考评当成作秀,要推动企业的绩效导向文化;通过完善的培训体系为公司批量制造人才,储备优秀人才,以配合公司业务高速成长的需要;通过推动知识管理,把知识当做企业最重要的资源进行管理,就像财务部门把资金当做重要的资源来管理一个道理。未来的竞争是人才的竞争,而人才的竞争其核心是团队的竞争,而团队的竞争靠的是知识管理,即如何把个体智商转化为组织智商,把局部优势变成整体优势。

        ◎ 财务部门

        财务部门要从控制型向指导型转型,一方面为公司老板服务,实现有效的管控,另一方面则是帮助各个部门做好年度和月度预算,做好实施计划,并按照“计划内预算内”“计划外预算内”“计划内预算外”“计划外预算外”四种情况分类处理。让所有管理者都清楚游戏规则,不要总想着绕过去,或者破坏规则。当然财务部门很重要的一项工作就是为各级管理人员服务,定期提供财务报告,让大家清楚地知道自己所管辖的部门本月实际花费、本月计划目标、本月实际偏差、本年度至今实际花费、本年度至今计划目标、本年度至今偏差等,成为各级管理人员的得力助手,给大家提供服务和指导,便于各级经理对部门费用做到实时掌控,及时调整。另外,财务部门需要积极介入产品创新体系,为市场部门和研发部门服务,提供产品成本核算服务、投资回报分析,在新产品定义阶段就早早介入,给出简单易用的模板,便于项目组成员进行财务分析,确保有足够的利润空间。总之,财务部门要通过高品质的服务来实现有效的管控,把管控隐藏在服务当中。

        ◎ 采购部门

        采购部门要从节约型向增值型转型,采购部门要明白自己不是花钱的部门,而是赚钱的部门,他们的水平在很大程度上决定了企业的利润率,是很有技术含量的关键岗位,是需要高超谈判技巧的核心部门,企业对采购人员的要求甚至高过对销售人员的要求。遗憾的是很多企业对采购工作的理解都有偏差,他们并没有把精兵强将调到采购部门,一般是选用老板比较信得过的、比较可靠的人做采购工作,这样做的本意是为了防止采购腐败,但是却很难奏效,只能是让自己信得过的人去腐败,而不是从根本上解决问题。

        在这方面,中国企业不妨借鉴跨国公司的做法,通过引进专业人才来实现高品质的采购,通过严格的规章制度来分解权力,把贸易采购、技术采购、经济采购分开,形成互相制约的机制,按照“TQRDEC”的原则去进行供应商选择、评估。要知道供应商监控是非常复杂的一项工作,做好了就能提高产品的质量和竞争力。当然,采购工作绝对不能是价格导向,必须是价值导向,要想清楚选择什么样的原材料可以让自己的产品卖一个好价钱。云南白药牙膏的成功就是一个非常好的案例,通过选用优质原材料,给客户与众不同的体验,从而卖个好价钱,获得高利润,赢得忠诚的客户群。

        ◎ 研发部门

        要从抄袭型向创新型转型,不要再走抄袭、模仿、山寨的老路了,这个世界其实很公平,如果企业不在产品创新上做文章,而是整天跟在别人后面走,就不可能赢得忠诚的客户。表面上看抄袭、模仿、山寨最省力气,最容易做到,但是这样做无疑是“自废武功”,会从根本上削弱企业的竞争力,让有创新意识的研发人员失去舞台,最后企业剩下的都是一些会抄袭、会模仿的高手。很多人都以为创新就意味着高投入,这其实是一种误解。在没有实力进行核心产品的发明创造之前,中国企业可以把关注点放在局部领域进行“微创新”,即根据客户未被满足的需求去进行微小的创新。在西南地区有一家生产电焊条的企业,根据西南地区酸雨严重的特点,在电焊条里加入了防酸雨的成分,成为更有价值的产品,从而赢得了竞争,比跨国公司的产品更受欢迎。可以说,创新需要资金,但更需要毅力,需要执着,坚持,不轻易后退,追求把产品做到极致的精神。当然这一切均取决于企业老板的追求。大家都喜欢苹果的产品,但是如果没有乔布斯这样的“暴君”,如果没有乔布斯这样不近人情的苛刻,如果没有乔布斯追求极致的偏执,就不会有今天那么多人见人爱的苹果产品。

        ◎ 生产部门

        要从加工型向制造型转变,关注点放在加工工艺流程设计、模具设计、质量控制等方面,侧重于产品设计到大规模生产的转化。要抓住试产这个关键环节,成为出色的实验工厂和小批量生产车间。一旦制造工艺流程定型,就可以通过外包的方式去加工生产,把附加值低的部分外包。我坚信中国企业早晚也要走OEM这条路,当然不是给别人做OEM代工,而是让别人给自己做OEM代工。当然,这里所说的OEM不是目前中国企业普遍采用的那种完全委托加工模式,而是要对代工企业有严格的要求和规范,有定期的监督检查机制,就像军代表一样,有驻厂人员进行质量把关,从而确保别人代工的产品达到设计质量要求。当然要做到这一点,其前提条件就是要有严格的加工工艺和标准化的检测流程,形成标准化文本,并且自己已经完成了小批量生产这个环节,避免把不成熟的产品、不成熟的工艺转给OEM加工商,确保产品质量达标。

        ◎ 销售部门

        从关系型向顾问型转型,从过去的乞求型销售中解脱出来。很多销售人员都是忍辱负重,为了拿到订单,陪吃陪喝陪玩,该做的要做,不该做的也要做,于是很多销售人员变成了保姆,帮客户接孩子上学放学,帮客户换煤气罐买东西,给客户安排各种旅游娱乐消费,等等。销售人员要想赢得客户的尊重,一定要成为专业的顾问,即在客户心目中是专家,要懂得客户的行业、技术,了解客户的客户,了解客户的疾苦。要做到这一点就要从源头上保障,比如说客户是电子行业的,销售人员最好也是学电子的出身,如果客户是医疗行业的,销售人员最好也是学医学出身的,唯有这样才会有共同语言,才会赢得客户的尊重,知道怎么做可以帮助客户成功,解决客户最头疼的问题。

        ◎ 市场部门

        从促销型向战略型转型。很多企业的市场部并没有发挥市场部的核心职能与关键作用,普遍扮演着打杂、配套的角色,主要是做一些市场宣传活动,做做广告,协助销售部门搞一些促销活动等等。但是未来的市场部应当发挥的是其战略引导的作用。

        首先是帮助老板做战略规划,成为企业的总参谋部,制订各种作战方案,绘制战略地图;其次是帮助研发部门指明研发方向,扮演特种部队的角色,明确未来几年企业建立竞争优势的关键点是什么,产品的基因是什么,从而提升产品的竞争力;再次是帮助销售部门提升战斗力,给销售队伍指明大方向,比如重点关注哪些目标市场、哪些重点行业,同时作为后勤部队给销售队伍提供“弹药”,比如竞争分析、成功案例、应用指南、十问十答等;最后是扮演空军的角色,进行大面积覆盖,通过各种媒体和手段让更多的人了解企业的产品,对品牌形成偏好,成为企业忠诚的客户。有了独立于销售部门的市场部,企业才能两条腿走路,省时省力,才能发挥杠杆效应,才有可能以小搏大。

        ◎ 质量部门

        从事后型向事先型转型,传统的质量管理部门侧重于事后检测,即产品制造出来之后进行质量检测,或者原材料买来之后进行质量检测。这种事后检测的模式往往会耽误事,因为等到发现问题的时候就已经晚了。所以质量部门的任务是防患于未然,即强化过程控制,通过对过程的控制来完成质量保障。因此,质量部门要对技术、采购、生产、客服等职能有深刻的理解和认识,知道在哪些环节容易发生问题,能帮助各个职能利用质量管理工具及早发现问题,解决问题。通过标准化的流程设计、检查站设计、合理化建议活动、客户投诉处理制度等手段来强化质量意识。要知道,质量不是检测出来的,而是设计出来的,质量部门要把工作重心前移,要在市场调研、研发设计阶段提高质量意识,走先慢后快的产品开发道路,从源头上提高产品质量,提高产品竞争力,培养员工精益求精的意识,最后在企业内部逐步形成追求极致的企业文化,把小事情做好,做到极致,而不是遇到困难就折中和凑合。

        总之,企业转型是一项系统工程,不是一个一个点的问题,而是整个链条的问题,只在某一个点上做文章是无济于事的。这就是为什么很多企业请了咨询公司帮助企业进行转型时总是达不到预期的效果,因为大家往往把关注点放在一个方面,有人以为转型需要从绩效考评体系入手,有人以为转型需要从培训员工入手,有人以为转型需要从企业文化入手,有人以为转型需要从战略入手,结果公说公有理,婆说婆有理。在我看来,不管从哪一个方面入手,都要进行系统性的设计,把整个链条梳理好,让各个职能清楚地知道自己在企业链条上的位置和作用,对企业的价值,唯有这样才能确保企业转型顺利完成。

        当然,转型是一项非常艰巨的任务,没有足够的勇气和动力是很难完成的,没有足够的耐心和毅力也是不行的。


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