我们指的是要在领导者：“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。有时，领导者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分。

他们只是忽略了那一点，或认为它不重要，或把它忘掉了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速修补，这样反而能使领导者更为完善与强大。

只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。

梅赛德斯-奔驰公司制造出宽大、舒适尊贵、适合乘坐的轿车，所以宝马便用更小、更敏捷的车型来进行攻击。“终极驾驶机器”乃宝马对其定位的描述。如今，宝马销售在美国及全球其他的很多国家销售都超越了奔驰。

我们新航道品牌营销策划建议我们的客户“成为领导者的对立面”，即第二条进攻战原则的另一种解释，“从领导者强势中的弱点出击。”

☞品牌进攻战原则

在尽可能狭窄的战线上发动进攻☜

最理想的进攻状态是单一产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领导者能负担得起。

进攻战应该在狭窄的战线上打响，以确保获得首期战果。“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势，”企业若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多。

因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道、还是顾客认知。强势中存在弱点，就看你能不能找到。

如果一家公司过分追求市场份额超过某一特定值，它不会变强，而会变弱。那些市场份额占到60%、70%或80%品牌貌似强大，其实也有脆弱的时候。前提是你要找到他们强势中内在的弱点。

☞我怎么才能让他们的市场份额减少呢？☜

我们没有迫切增长的需要，却有迫切增长的欲望。这种对增长的欲望对于许多公司而言是犯错误的核心，增长是做对事情时的顺带结果，但其本身不值得作为目标。

事实上，增长是制造不可能实现的目标和错误决策背后的罪魁祸首。在商战中，不是你想干什么，而是你的敌人或竞品对手“允许”让你做什么。要想获胜，只有把领导者的战略完全推翻。

要么找出领导者强势中的弱点，要么进行侧翼包抄，要么打游击战，要么集中自己的兵力。

大多数商业计划都要求“增加我们的市场份额。”在某一特定领域中，经常有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在入侵这一领域的新公司了。难怪那些商家承诺通常很少实现。

对于处在市场第二位的公司来说，更好的战略应该是盯住领导者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢”

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