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日志

跑起来!新百伦(第1页)

已有 17244 次阅读2016-7-15 10:50 |系统分类:营销实战

  2013年10月8日的早晨,罗伯·马蒂尼(Rob DeMartini)站在北京新百伦(New Balance)的前门大街店前,这也是新百伦在全球的首家新概念体验店,占地面积约200平方米,运动系列和休闲系列占据陈列架的上下两层。这位突然出现的美国客人,着实让全店的气氛即刻紧张起来,其是新百伦全球总裁兼首席执行官。可是,罗伯·马蒂尼的穿着,一身灰色西装,搭配一双蓝、灰、橙三色原产美国的定制574新百伦运动鞋,又似乎缓和了现场严肃的氛围。 这是其周末休息时穿的鞋子,而平时慢跑他会选择890的跑鞋

  是的。西装加跑步鞋是目前的一种流行。尤其,近年全国上下掀起一股跑步热潮—不用怀疑,脚下踩一双新百伦慢跑鞋是潮人的必备。

  一时之间,全国夜跑俱乐部、民间跑步社团、马拉松在中国大大小小城市方兴未艾。跑步成了时尚趋势,下载一款APP软件,在微信朋友圈里秀一下自己的成绩单的人不在少数。当一种流行变成崭新的生活方式时,新百伦正好抓住这一趋势,不过成功,也因为其恰逢时机地展开大刀阔斧的商业革命。

  这一切,归功于罗伯·马蒂尼。

  罗伯·马蒂尼六年前并不热衷于跑步,2007年加入这家拥有107年历史的老字号运动品牌公司,才养成跑步锻炼的习惯,其每周坚持跑步三到四次雷打不动。在美国,与罗伯·马蒂尼一起穿着新百伦跑得欢的人,还有去参加总统竞选的奥巴马、奔跑在戴维营林间小道的里根、被拍到晨跑的克林顿,其共同点都是脚上那一双印着New Balance标志的鞋。于是人们开始戏谑新百伦为“总统慢跑鞋”。乔布斯—这个世界上最挑剔的人,在每次苹果发布会上都以三宅一生的黑色套头衫和一双New Balance鞋出场,当时他没有打电话给罗伯·马蒂尼。

  不幸的是,在美国备受政商名流追捧的新百伦却在进入中国市场时遭遇了滑铁卢。90年代的New Balance还被叫作纽巴伦,那时广东阳江的厂商私自扩大生产,降价销售获取利润,令品牌高端形象受损。总统鞋在中国变成了街头鞋,随后业绩一落千丈。

  坎坷逆转

  即使2003年,以新百伦新名字重回中国市场,并正式成立中国分公司,新百伦依旧徘徊在市场边缘,难以与Nike、Adidas等知名运动品牌相提并论,与李宁、安踏等国产运动品牌亦不在一个层级。

  新百伦不得不破釜沉舟,寻求改变,它足足等了8年。直到2011年,新百伦在中国增长势头才借助跑步的生活方式变得一发不可收拾。“我感觉是从2011年夏天,New Balance在中国知名度突然迅速提升。”新百伦北京前门店店长付昱告诉记者。此时,正是张鸿文加入新百伦成为中国区总经理的时候。新百伦在中国的店铺全面洗牌,商品策略也做出了巨大调整。

  新百伦2003年重回中国市场,无法得到顾客青睐,关键不是其产品力不强,而是其产品力过强。因此,新百伦执行减法战略,大刀阔斧地砍向门店陈列、品类、库存及订货数。

  其在中国直营店铺仅仅只有约10%,而其他均为合作经销商店铺。统一店面形象、塑造一体的品牌消费体验改变了新百伦在中国市场的现状。“中国太大了,应该找对伙伴做生意,而不是事事亲力亲为。”新百伦中国区总经理张鸿文对记者说。

  然而地域辽阔的分销体制有很多层级,要将完整的品牌体验传达给每一家店铺并不容易。直到现在,依然有许多经销商店铺陈列上,还无法按照统一规范执行,同时店员也缺乏对品牌的认知,这令新百伦于零售店消费体验上大打折扣。

  起初其并不明白症结所在。好的商品为什么得不到认可呢?答案是其并不了解中国本土的现状。欧美地区的体育用品市场以集合店为主渠道销售,将品牌聚合于一起,而全世界只有中国与俄罗斯是单品店主渠道模式。在中国,此一比例高达90%以上。通过这两种渠道销售商品的方式是截然不同的。

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      张鸿文认为,过去新百伦在单品店里陈列商品种类过多,向消费者和经销商传递的品牌信息不清晰。在罗伯·马蒂尼支持下,新百伦中国开始大刀阔斧地缩减商品数量,目的在于找到适合中国销售的商品。于是其提出“3+1”策略,即将慢跑鞋、复古休闲鞋、英产和美产以及童鞋作为新百伦的主打商品,每一类商品仅仅沟通一个重点,避免过于复杂的商品信息干扰消费者选择。虽然新百伦的慢跑系列运用了非常多的科技,但宣传时仅仅强调跑步鞋减重的轻量科技。

      张鸿文说,提出“3+1”策略后就会反复强调,“所有员工,包括清洁阿姨、实习生到我们的经销商门店导购都能熟练背出3+1”。休闲系列每年也只主推一款,精准地将营销投入到一款系列上,譬如2012年的574和今年的996。这一减法,不仅针对门店品类、营销重点,还针对经销商订货。

      譬如,两年前新百伦在商品订货会上向经销商展示商品的数量是现在的三倍。

      当其他服装以及体育用品遭受库存之苦时,新百伦却常常出现卖断货的状况。在踏入体育用品行业多年之后,张鸿文对于库存的心得是“只有售罄才是检验真理的唯一标准”。有时候经销商颇为不满,因为其会把客户定单砍掉40%,甚至是一半。

      “但是我只说,我知道你不需要那么多。”张鸿文说,其经历过两次库存危机,一次是在06年,一次是在09年。这令其对库存格外重视,每天检查数据,并对所有经销商库存进行管理。因为他深知一旦出现库存危机,最严重的后果便是对品牌形象造成损害。因此,新百伦改变原先新品上市六个月前规划的行业惯例,尽力变成8个月之前规划。并且,精确计算每一位经销商订货数量,“我们应该建议客户买什么样的商品、买多少商品,推算一年半、两年的市场需求。”张鸿文说,“我大概都能算出每个经销商的获利情况。”所以,新百伦宁愿打小市场仗,营造一种吊胃口的感觉,不给经销商和顾客吃饱。

      减法策略果然卓有成效,让中国地区销售额在两年之内翻了五番,门店店铺两年翻两倍。由于消费者更清晰地识别了新百伦“慢跑”的特点,就让新百伦很好地抓住了跑步变成生活方式的契机。

      整顿店铺

      同时,新百伦开始花心思整顿参差不齐的店铺形象。新百伦从今年3月开始研发10月投入试运营叫作“New Balance Passport”的项目:每店配备一台iPad,实现中国区总部与店员的信息互动。经销店与直营店均可收到商品最新信息,让店员展示给顾客;也可以传送店铺的标准陈列规范,让各家店效仿;店员还能将店铺情况拍照后,直接传给总部,使其迅速掌握执行情况。

      “过去用PPT向经销商展示新百伦店铺陈列规范,并不一定能准确传递到每个店员,而现在品牌、经销商、门店都能零时差地执行一套规范。”张鸿文兴奋地说,“很多零售商都做不到的,我们开行业先河。”

      近年来新百伦成绩的确不容小觑,其2012年全球销售额约25亿美元,2013年则有望超过30亿美元,2014年和2015年亦保持类似增长态势。2012年年末,新百伦董事长詹姆斯·戴维斯(James Davis)向德国媒体《世界报》宣布了新百伦的雄心壮志:于2015年取代德国竞争对手彪马,继耐克和阿迪达斯之后成为世界第三大运动装备制造商。

      罗伯·马蒂尼对于中国市场颇为满意。“中国消费者对新鲜事物的接受度很高,充满潮流与设计感东西比其他任何地方都好卖。”罗伯·马蒂尼告诉记者。助力新百伦发展的重要条件是中国正迎来国民跑步的黄金时代。人们开始对跑步有近乎疯狂的追随。2011年,北京马拉松网上报名的3万名额6天内报满。2012年用了94小时。而今年报满3万人名额,仅仅用了13小时。随后,北京国际马拉松开赛时,北京城几乎倾城出动,微博和朋友圈立刻被“北马”淹没,“北马”瞬间成为网络红词。

      产品为王

      在北京东方天地一楼展厅里有一块几平米的手工制作区,摆着烘干机、切割机以及猪皮等设备材料。此刻,一名来自缅因州Norridgewock工厂的工匠正演示一款993系列新百伦运动鞋的制作方法。像他这样的工匠在美国有1500名,分布在新百伦的五家工厂,大部分人工作时间超过10年以上。作为唯一在美国拥有生产工厂的运动品牌,新百伦注重美国制造的精神。

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