“两会”期间，克强总理吹响了“互联网+”的号角，全国人大会的时候了我也仔仔细细琢磨了文件精神，它主要的含义是什么？即如何利用互联网最新信息技术把商业模式和实体经济相结合，帮助实体经济提质增效、转型升级。我怎么能够把互联网+讲清楚呢？其实最好的方法就是结合过去五年小米的创业经验来讲，可能能够让大家更深刻的理解。

     看一下我们过去三年的营业表现。我们去年做了743亿的营业额，同比增长135%，其实这个增长速度在全球来看都是一个奇迹，手机的销量我们在去年做到了6112万台，预计今年会到8000万至1亿台。作为一个企业家，这些数字我不是很激动，我更愿意跟大家分享让我更激动的三个数字：

     第一个数字是综合口碑，这个数字是国家统计局中国信息服务中心发布的，在安卓手机中远远领先了其他同行；

     第二个数字是质量认可度，也远远地领先其他品牌同行；

     第三个数字叫留存率第一，就是用小米的人再换小米手机的人，这个报告是新浪微博报告的，微博的用户主要是一线和二线城市，有了这个数字之后我们做了内部大数据统计，我们发现小米手机的留存率超过了40%。

     马上5周年，我们收了几份特殊的礼物，《财富杂志》为我们贡献了本年度十大杰出的全球领袖，更为夸张的是就这几天美国《时代周刊》给了我们这样的评价：“LeiJun China's phone king 中国手机之王”，我相信这个评价对我个人、对小米都是极为夸张的评价。我跟他们开玩笑说可能是为了纪念我们5周年，所以给了我们这么高的评价

     在如此一个极度竞争的市场里面，小米是怎么做到的？就是“互联网+”。那“互联网+”是怎么做的？

    ❶不惜代价做好产品。

    要想做好产品首先要找对人，你能不能找到中国乃至是世界最好的人来做这件事情。小米的创办者是8位，我给他们的评价是最好的团队，平均年龄45岁，平均超过20年的工作经验，5个从国外回来，他们在美国生活工作时间平均都超过了15年，3位是中关村的本地创业者，是土洋结合，跨行业创业。初期我们创业几百人主要来自于跨国公司，就是微软、谷歌、摩托，还有一部分老金山的同事。初期我们规模不大，人也不多，但人才密度和强度非常高。小米诞生在中关村，有它一定优势，值得湖北学习。

    ❷两条经验：人才+资金

      第一，我们从跨国公司挖人，引进了先进的思想、技术和人才队伍，我们初期的前200人里，大部分人都来自于跨国公司。第二，小米在中关村创办的时候，融资从来没有离开过中关村，小米在过去几年里至少融资超过20亿美金，光去年四季度就在亚太29家银行最大规模贷款10亿美金。有了人才和资金以后，还有一点就是要专注，在互联网创业里面尤其强调专注，单点极致，把力量用在一点上去穿透。

     以前，手机都是三四个数字的代码加字母，老百姓都记不住，也不知道自己用的是什么机型。而我们的观点是集中精力做好一两款机型，5年时间做了四款机器，就是针对不同客户群的，最核心的产品叫小米手机，高端叫小米Ｎote，大众机型是红米，红米Ｎote。怎么把这个机器做好？我们不惜代价，坚持技术创新、坚持使用最新技术、工艺和材料把一款手机做好。

    我们研发一款机型的成本其实不止1亿，是好几亿。你花很少的钱也可以做，但你想做好、做精致，甚至做到极致的话，它的成本是非常高的。传统手机研发会有三、五千人，他们会把研发人员分散到几十款产品，我们的人数只有他们的1/10，但我们把这1/10的人全部投在一两款机型上，我们在一款产品上的投入是同行的10倍以上，而且研发周期也是同行的两到三倍，所以要想获得真正的成功，在研发上的投入是要不惜代价的。

     我刚去过德国，人家螺丝钉都做到了第四代，螺丝钉上有一个口，说拧3圈半就是3圈半，绝对不会是4圈，这在中国是不可想象的。日本和德国比我们先进就是因为这个，对待细节、对待每件小事非常认真。

    ►做好产品，需要顶尖的工艺合作伙伴

     我认为，要想走出一条新的路就是不惜成本，比如我初期选择供应商，只选贵不选对，全是世界最顶级的。找加工厂，这个事情很简单，深圳就有很多加工厂，当时我的思路是从全球第一名找到全球第十名，结果找下来没有一家理我。为什么呢？他们说优秀的工厂资源都是有限的，你一个小公司人家为什么帮你做？帮你做你又没量，为什么帮你做？所以我又亲自出马谈了第二批，好不容易说服了一家加工厂。后来小米越来越强大，但只有两家加工厂。当我们选新店的时候，我们也是选最贵最高档的地方，只有这样的地方才有机会真正做好一个产品。我就通过这样的方式选择与顶尖品牌同样的供应商、旗舰店，找最优秀的人才去完成。

    ►产品做好之后，要真心真意和用户交朋友

     其实，和用户交朋友挺难的，为什么？我们有时希望能够从消费者口袋里挣到足够多的钱，在这一点上我的观点是把用户放在最重要的位置，首先让用户满意，再考虑企业的利润，只有这样做才有机会可以和用户交朋友。

     在和用户交朋友的时候，最重要的是倾听用户的声音，根据用户的意见改进产品。在过去几年，用户给我们提交了1.5亿条的意见，我们邀请他们加入小米手机的研发，他们帮助我们做了全球的几十种语言，帮助我们把系统移植到上百款手机上，这些都是用户做的。

     我们和用户走得非常非常近，到什么程度呢？用户跟我提一个意见，如果我觉得这个意见重要，在星期五下午你的手机就会有这个功能，就会升级，我们的反应速度非常快。有一次我跟领导聊天，他就说他的手机需要24小时开机，晚上3点钟骚扰电话打进来会被吵醒，他说你有没有什么办法？我说这个功能其实很简单，只要设计一个VIP电话，晚上睡觉时你就进入睡眠方式，只有VIP电话能打进来。后来，我们很快做到手机上，用户就觉得你的手机好用。几年前，我在一个聚会上见到韩寒，他说有些粉丝知道他的电话以后经常打过来，有时候在开会接也不是，不接也不是，他很痛苦，问有没有一种方法只接通讯录电话，我受他的启发就做了一个功能，我的手机能够只接通讯录的电话，甚至还可以拒绝任何陌生电话，但是可以接收短信。我们把这些功能都做得非常细，用户有什么建议，我们马上会接受，我们每个星期出一个新版本，过去五年时间已经出了两三百个新的版本，这样用户就觉得他参与进来了，他甚至会和同学、朋友说，这个问题是我跟雷军提的。我们把用户放在第一位，大家就很热情地帮我们提各种各样的意见，很热心地帮我们给他的朋友推荐我们的产品。

       两年前元旦上班的第一天早上，我在办公室楼下的电梯上碰到一个粉丝，他说他是贵阳人，专门在楼下等我一两个小时，就为了送我一个礼物，他感谢小米让他体验到了一个很好的感受。小米和其他品牌是不一样的，我们是和用户同步成长的，如果我们真心地和用户做朋友，用户就会帮助我们改善产品，甚至帮助我们做研发，帮助我们去推广。

      互联网是一个开放精神。小米的经验是发动了数百万用户一起来做手机，用了短短一两年时间就组织了数百万用户给他提意见，所以小米手机一发布就非常地火爆。它就是群众力量，要深入群众，相信群众，从群众中来到群众中去。只是互联网的手段比我们实体经济的手段要发达很多，你能以很低的成本集聚大量用户，你甚至还能有几百万人给你提意见，你甚至还可以动员一些重要用户帮你筛选，这样就把有用的意见筛选出来。

      你邀请用户来做产品以后，你还要极度地重视品质服务。以前广告都承诺，认为把成本控制的越低越好，其实这么想的时候它的服务品质好不好？我对以前的服务都是非常不满意的。

     ►极度地重视品质服务

     我在卖小米的时候，我们能不能真的把服务做好？当然，在中国把服务做好也是很难的一件事，在今天这样的经济水平下做服务需要大量的投入，我不能保证小米的服务就是最好的，但我希望做最好的愿望是极其强烈的。我给大家看一张图，这是小米的售后服务点，我敢肯定在中国没有任何一家公司的售后服务点这么高档，这是小米之家，我设计小米之家的精神就是像零售店一样漂亮，要有免费的茶水、免费的Wifi，要让每一个顾客就像到朋友家一样。

     我们不仅是中国最大的手机公司，也是中国最大的手机行业客服中心，有1700个坐席客服，有2750人，这是另外一套体系。我跟同行交流时谈到服务规模，他们卖手机的量可能跟我们差不多，但客服人数跟我们可能差了10倍，而我们客服服务的离职率只有15%。我办客服中心秉持几条标准：第一，薪酬要比社会标准高30%，我们如果不尊重同事，他们是不会尊重我们的客户的。第二，每一个人每月600元的员工餐，在我们公司食堂一天吃三顿饭。只有这样的决心才可以把服务做好，这个投入是海量的。

     我们能不能少做一点广告，有些广告用户也不相信。我把服务当成产品的一部分，而不把它看成费用。如果看成费用，就做不好了，而且我们把这样的客服中心放在中关村最贵的地段，就是为了跟我们研发部门及时沟通，是不惜成本和代价。

    怎么激发一线同事们的热情，让他们把服务做好，把这些细微的工作做好，我觉得这里面下的工夫也是很大的，我们在整个客服服务中心的口号就是和用户交朋友。所以整个服务系统的话我们也拿了全国最佳Call center奖项，我一直觉得在中国把客户中心做好非常不容易。

     怎么样用互联网技术来高效地运作，改善整个运作效率？以前，我们的产品为什么要控制成本才卖得出去？因为我们没法跟跨国公司的产品比较，如果我们价钱没优势，用户就不会选择。如果没有创新，我们只有控制成本才有机会卖出去。我们能不能用跟他们一样的成本做同他们很接近的好产品？

     在今天，我们有一个词叫定位，比如手机行业国外品牌会卖到3块，国内品牌会卖到2块，我刚才讲的成本是制造成本，这中间还有研发成本、推广成本、维修成本、服务成本。

    然后我就想出了这一种模式，这个模式的核心是什么？有一点像垂直一体化，就是哪些事情能自己做，哪些事情能最优化成本。

   ►首先，是研发和市场。

    我们能不能用口碑营销？什么叫口碑营销？就是你把产品做好，让用户去帮你去推广，让每个用户推荐之后的朋友、同事去买，这个成本最低。

      换一句话说，能不能不做广告？一般商品有5%—10%的广告费，把这个成本给省了。你相不相信这个东西做得好，如果你相信，你就可以做成口碑效应。

     ►接着是销售环节。

     今天实体经济销售环节的成本之高让大家瞠目结舌，怎么降低这个成本？把这个手机做好，我能不能不要产品渠道？我自己开个网站，就在网上直销，不依赖任何人帮我卖手机，我就开了一个小米网，把产品放上去，每星期二开门，其余时间不开门。在刚开始的前几年一周只开一次门，每次只卖两三分钟。当我们把产品真正做好以后，有一次开门，850万人来买东西，比买火车票还难。平常每星期二就有700万人来我们店，所以我最重要的是解决供应问题。

      仔细想一想，传统的销售成本有多高？大概是一个商品的30%-40%，甚至有的是60-70%，绝大部分成本都是这样消耗掉的。这些消费渠道挣钱吗？其实也不挣钱，就是每个环节要花钱。所以我就把广告费干掉，把成本降低，按材料价格零售。

     ►最重要的激励不是钱，是股权。

     在中关村创业最重要的激励不是钱，而是股权，我们的股权成本没有计入研发成本。如果小米的这几百人全部享有股权，他们会竭尽全力地把产品做好。所以我在研发成本上采用精品战略，只做两三款手机，单款手机的成本被大规模降低了，虽然我的总体投入很高，单款投入更高，但实际上我的效益高了很多倍。

     把广告干掉，我把产品做好以后老百姓会帮我做宣传，我根本不需要去做广告，我也不想用任何渠道，本来1块钱的东西我就卖1块钱，甚至卖1块1就够了。

    ►口碑营销

     传统的口碑营销太慢，一个人只能覆盖30个人，今天能够覆盖300-3000人。但是要注意，一个产品做得好，正面口碑很快，但是做得不好负面口碑更快，所以这种口碑的压力下我们要不惜代价做好研发，做好服务，就是因为口碑时代效应，这是互联网造成的。

      有了口碑效应以后，用户都来我这里买东西，他不需要别的渠道，完全可以电商直销，所以我们就是把这几种模式全部整合在一起，达到一个最圆满的效果。

     我们为什么做手机呢？我们的手机为什么敢于成本定价，这里面还出现一个新的问题，我去年跟鸿忠书记做汇报的时候，互联网的核心是什么呢？是免费模式，我跟大家推荐两本书，这是互联网非常经典的书籍，一个叫《免费模式》，一个叫《长尾理论》。

     在互联网行业里面，互联网认为用户的价值最高，要把用户的心留住。为了把用户的心留住，互联网上最好用的都是免费的。比如说新闻是免费的，信息检索是免费的，邮箱全是免费的。这些东西都免费了。互联网公司做这么多东西不收一分钱，它获得了什么？它获得了用户，它获得了用户的忠诚，它获得了用户的粘度、好评度，他在非常短的时间通过免费模式获得大量的用户，接着就占领了市场。

     传统业务只靠核心用户不赚钱的话就活不下去，发不起工资，股东不happy，这就是长尾理论。你为少数客户定制了特别服务，这个前提大家想像一下，因为你客户群大，我把天猫和淘宝简化，马云本人也说过，他们的电商实际上开商场，开集贸商场，他们自己是不经营的，他们实际上做的是科技地产，他们是不直接卖东西的，他们是搭个台子。

     怎么形容互联网这种商业模式呢？就叫“羊毛出在猪身上”。原来我们在羊身上剪羊毛，但现在羊毛免费了，变成“羊毛出在猪身上”。早期腾讯先做QQ的时候大家都不看好，到后来大家发现他们聚集了众多用户的时候，赚了很多收入的时候，腾讯才一步一步被认可，所以互联网的核心模式叫“免费+长尾”，就是免费模式加长尾理论。用核心业务免费大量的吸引用户，提高用户满意度，用长尾理论来寻找新的商业模式。所以小米干的事情其实是同样的。其实小米最在意的是什么呢？是客户满意度，客户满意了给我点小费我就活得很好了，所以我们把这种经济模式叫做“小费模式”。

      ►生态链增值

     我把手机做好了，跟手机相关的所有周边服务都做好了，我的客户关注度就会越来越强。大家有时候去茶馆、餐厅、机场、火车站都有免费Wifi，但是那个免费Wifi需要你输入电话密码，需要你注册，需要你找服务员要密码才能获得这个服务。后来我们小米之家在四五万个地方注册了免费Wifi，小米手机一拿出来就可以联上。这时候苹果手机没的功能我们有，用起来就是方便很多。有一次我在星巴克，立即给我弹出了小米免费Wifi，要不要用，这比我去找咖啡厅要密码方便很多，咖啡厅也可以聚集用户，所以它是个双赢的过程。

     我们就是通过大量的集成做到一个全系统的优化，我的目标是什么呢？我们只花营业额的5%，不到6%，把我们从研发、生产、制造、服务、售后、维修，所有成本cover，其实在过去几年里我们做到了，这样我们就做到了全球运作效率最高的公司。

      我觉得在互联网这个时代，没有效率是干不好的，为什么我们这个商品会卖这么贵？今天加了很多成本，每一层都加成本，我就先讲到这里，这就是小米的基本商业模式。

       国内首部“互联网+”企业落地系统专著，《互联网思维2.0：传统企业互联网转型》上市一周销量过万，没谁了！