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日志

解决经销商选人的三个关键问题

已有 218351 次阅读2018-8-17 08:40 |个人分类:经销商成长|系统分类:营销实战| 经销商, 选人, 黄润霖

        我们大部分人都知道,招聘途径大致有内部举荐、网络招聘、朋友介绍、店面广告、同行挖角、亲戚加盟等等诸多途径。知道应该从哪里招人,简单!但是要知道怎么招聘,招什么样的人合适,对大部分经销商都是操的统计学的心,中的体育彩票的命。合适不合适,全看运气!

        今天,我们就探讨下,经销商在招人的时候,三个重要的关键性问题。

 

一、是要招聘能力互补的人优先,还是要招聘价值观相似的人优先?

        我们当然知道,招到既能力互补,又能够价值观相似的人,肯定是最优选择。但是鱼和熊掌兼得的事情,在现实操作中,其实是小概率事件。

        既然是小概率事件,这个问题就容易把经销商搞糊涂。因为今天A专家说,我们招人要有容人之心,只有把各有专长的组织起来,组织才能越做越大;明天B专家说,价值观是第一位的,你看阿里招人,都有一个“闻味官”,就是闻一闻被招聘者身上有没有阿里的味道。和阿里价值观不相同的人,坚决不招。阿里都这样干的,我说的肯定没错。

         这些说法在经销商的实际应用中,有好有坏,看起来和做起来,都是有一定道理的。

         我看了不少经销商招人、用人、辞人、留人的分分合合。我的看法是,发展需要能人,稳定需要价值观。

         怎么理解呢?经销商规模小的时候找一些能力互补的人,应该成为优先考虑,咱们能力小的时候,脾气就得小点,有能力的人,咱们得容得下人,用人所长;当企业有一些规模和建制的时候,价值观相似就会显得更加重要,价值观不相似,能力越强,破坏力越大。

 

          有人说,你说了这话等于没说,还是刀切豆腐两面光啊!这个结论在实际中怎么用呢?我们一个一个来说。管理与自己能力互补的人,管理能人,对于小组织来说,最麻烦的是什么?

         这是很多能人型雇员,合作一段时间后的标准抱怨:

        我刚进来的时候,你说让我放开手脚干。好啦,我放开手脚干了,现在干出问题来了,你来找我算账了!你说这事儿不能干,你早点给我说啊?!啥都要让我担责任,我还会干吗?连个制度都没有,全是你老板自己,今天想这样,明天想那样,到最后把我当猴耍!让我擦屁股,爷不伺候了!

 

         咱们看看,问题出在哪儿?对,制度,没制度,小经销商尤其缺乏制度,而管理互补型的能人,没有制度,人家就成了脱缰的野马,信马由缰了。

        稍有管理经验的人都知道,什么时候立规矩最容易推行?就是在新员工入职的时候。员工入职的时候是处于弱势的,因为他是在求职;员工一旦入职,和咱们就成了均势,谁干掉谁,都有成本压力;而员工一旦决定辞职,咱们就变成弱势的一方了,社保、税务、工资,离职员工哪一方面弄一下,都够咱们喝一壶的。

        经销商小的时候,要招能人、招互补型的人,其实最重要的就是建制度。但是,很多经销商说,我能力不够,自己的事情还没整明白了,哪里建得了什么制度?我的建议是,可以试着下面这一招:

         有言在先

 

         什么叫有言在先?

        就是在招聘的时候,双方都看对眼了以后,真要谈入职、谈合作的时候,这时,就要打起十二万分小心了。一般找能人入职,待遇都会相对较好,这也是招聘对象最关心的问题。好待遇就对应着好的工作回报,这时也是咱们可以提要求的最佳时机。

        这个要求怎么提呢?有两种方法:

         一种是我们自己提,我希望你达到什么目标。

 

        操作要点一:时间三个月试用期,在这三个月结束后的某个时间点,咱们希望能人给我们提供一个什么样的结果?要记住,这个结果,能量化的一定要量化,不能量化的一定要有文字结果。

 

        操作要点二:所有工作,什么时间可以检核,什么时间确定最后结果,最后都要用文字记录下来,双方签字确认。有人问,这上面要不要写,达不到要求,怎样惩罚?我的建议是,可以不写。为什么?因为要求的工作时间、工作事项、工作结果都已经列明,达不到要求,应聘人员自己也知道怎么回事,后期再谈,咱们肯定占主动。提前把奖惩写在上面,一是多此一举,二是显得咱们在给人家挖坑。基本的奖优罚劣制度,每个店都有,奖惩条例最好是对所有员工的要求,并不是仅仅针对应聘者,如果达不到,应聘者也没有理由不接受对应处罚。

 

         操作要点三:对能人型应聘者,一定要在确认面谈书中,写清楚类似的工作面谈,每过一定时间(比如三个月)会进行一次,这就是为后期管理预埋扣子,既保证工作的阶段性目标,也能根据应聘者的实际能力,进行阶段性的辅导。

 

         有人说,我不善于做绩效面谈,也不会给别人安排工作,尤其是互补性的工作,我本来就不熟悉,更不好安排工作。怎么办?

这就用我说的第二种方法:让应聘者自己说。比如,谈完待遇后,让应聘者自己表达,在多长的时间内,完成什么具体工作,达到什么结果。咱们自己评判能不能接受?能接受,白纸黑字写下来;不能接受,哪些地方需要调整,直至调整到双方都能接受。

当然,操作要点也遵循我上面提到的第一种方法。

 

        对于企业有了一定规模,在当地也有了一定的名气后,要找个有能力的人,已经不是太难了。这个时候,更多的是经销商在选择应聘者。企业越大,犯错的成本越高,相对来说,越大的经销商组织,越需要价值观接近的人相互协作,因为价值观差异引起的内耗,比市场拓展不利更危险。

        什么样的人,才是价值观接近的人呢?怎么判断呢?

        有很多人听过这样的段子,企业为了选人,故意在进门地方把笤帚放倒,谁进来把笤帚扶正,谁就是能主动承担责任的人,谁就将被录取。我觉得这样的段子,大家当心灵鸡汤听听也就得了,真把它喝下去,还是有点油腻的。

        那什么叫价值观接近的人?我觉得首先在外形上相似。咱们注意观察下,美的集团,一个具有十几万人的组织,招聘的应届毕业生,尤其是通过层层选拔,培养出来的中高层,无论是在思维模式上,还是外形穿着上,都多多少少和一个人比较相似。谁啊?对!就是何享健通过这么多年,千挑万选出来的接班人方洪波,有兴趣的人大家可以去验证一下。这还真是一个神奇的现象啊!

        所以,大型的经销商老板招人,其实只有一个诀窍:那就是“第一眼喜欢”。

        当人事部门该过的流程过完后,自己只需要找一个安静的时间,和这个被招聘人简单地聊一下,只要自己直觉上不讨厌这个人,基本上问题就不大。

 

二、招穷人,招被生活所迫的人,招没有太多选择的人,这个招聘方向对不对?

        现在经销商在招人,还有一个比较普遍的观点:要招穷人,招被生活所迫的人,招没有太多选择的人,这样的人,生活负担比较重,干活用起来比较皮实。

        我觉得这个观点,就像中国人里也有好战分子,日本人里也有爱好和平的人士一样,说穷人一定勤快,富人一定没什么责任心,这是在贴标签,这种做法很有可能把经销商引到死胡同里去。

 

        2016年,我给一家化工企业培训。课间,一位姓蔡的内蒙经销商过来和我闲聊,聊到了他招人的一次经历。

        内蒙地广人稀,要找个手脚麻利的人,确实比较困难。有一年,他在人才市场招人,碰到个自称是山东烟台过来的年轻人。说是刚刚结婚不久,妻子红杏出墙,自己被女方骗光财产,净身出户,父母又相继患病离开了人世。此时的他,对生活已是了无希望,只想找个陌生的地方,一切重新开始。自己大专毕业,有一定的计算机功底。自己对薪资没有具体要求,只希望能踏踏实实工作,上有片瓦遮雨,下有立锥之地。

        蔡总一听,呦,这个人不错,一无所有,还身有所长。当下让他试了试电脑操作,非常熟练。要求不多,干活还挺好,人才难得啊!并且自己还主动提了对社保没有要求,这可解决了蔡总的大问题。两人一拍即合,小伙子当天去公司上班了。

        小伙子做事挺勤快,干活也麻利。很快,半年过去了,感觉小伙子做事也越来越上手,蔡总也想拓展省外市场,感觉这个小伙子聪明活络,就想派他过去。但对这个安排,小伙子左推右挡,就是不愿去,提高待遇,没用;买车买房,没用。这一来二去就引起了蔡总的疑心。

        果不其然,某天上午,小伙子不辞而别,连工资都没有结算。同寝室的其他员工晚上在收拾房间时,竟然发现自己的现金和银行卡也随同这个小伙子的消失,一并不翼而飞。马上报案,发现小伙子留下的身份证复印件是假的,再一查,此人竟然是山西某地2009年的一起绑架敲诈案的同谋,目前正处于网上通缉之中。而蔡总因为没有遵照正常的用人手续,客观上隐匿了通缉犯,也受到了相应处罚。

 

        一个人贫穷或富有,有选择或者没选择,不应是勤劳或懒惰的标签。用这样的标签去招人,还不如选择性格外向,愿意表达和表现的人,作为参考的标准。

 

三、招聘这个岗位,还有哪些附加值功能?

        招人,除了招聘员工,其实还有很多附加价值。我们现在很多经销商学到了一些基本招数,比如,通过挖角竞争对手,顺道了解竞争对手的内部信息,学习竞争对手的管理模式等。其实,在招聘上,还有一项重要的组织功能,就是打击竞争对手。

        我给大家介绍一个公司HR的挖角案例,看看HR 是如何通过挖角,打击竞争对手的。

 

        A公司和B公司,属于同一行业,而且两家公司在行业里面属于领头的两家企业。A公司通过业务模式创新,在产品的售卖功能之上,添加了照明设计服务的版块,大大提高了产品的附加值,直接威胁到了B公司的业务领域。

        B公司反击的第一步,就是对A公司照明设计师这个职位进行重点挖角。这还不是一个简单高薪挖人的策略,因为挖动一家成熟公司的成熟人员,是需要更高薪水和职位的。如果把A公司的每个设计人员都挖过来,这不太现实,即使只挖主要人员,薪水翻一番都不一定玩得转,后续的成本还未计算在内。

        怎么办?这家B公司就玩了一个阴招。什么叫阴招?我即使招不到你的人,我也要把你队伍的人心搞散。于是在人才市场公然宣扬,只要是A公司的在职设计师,只要是愿意到B公司来,薪水翻三倍,行政职级升两级,其他条件单独谈。这个风一吹,A公司的设计师就坐不住了,就连刚入职的小设计师都开始和领导谈条件。一时,A公司人心浮动。

        最后,虽然设计领头的大咖留了下来,但是不少中基层设计师,纷纷转投B公司,只是不少设计师在B公司入职不久,又黯淡离职了。

        经此一役,重要岗位人员的大量流失,导致A公司内部,经过了两年时间才缓过劲来。


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