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日志

经销商道理都懂,但为啥就是不行动?

热度 1已有 16351 次阅读2018-5-15 09:35 |个人分类:经销商管理|系统分类:营销实战| 不会干, 不敢干, 不愿干, 不能干, 黄润霖

俗话说,“十年修得同船渡,百年修得共枕眠”,今世能够结为厂商关系的双方,虽然达不到“共枕眠”的地步,至少要比“同船渡”多修个几十年吧!厂家和商家在以沫前行的过程中,在关键时刻,相互提醒,互相拉扯,能做一对愉快玩耍的小伙伴,多好!

随着营商环境竞争的加剧,把终端前移一米,把推广延伸到小区的行销意识,在大部分经销商的头脑中都已经生根发芽。有些经销商参加过的培训、见过的世面、懂得的大道理比企业还多,但让企业痛苦的是,看起来道理都懂,但真正落到行动上面,很多经销商就是雷声大、雨点小,或者是光打雷、不下雨,更有甚者,是连雷都不打一个。

这就引申出了我们日常的经销商服务中,常遇到的一个问题:行销才有更多的销售机会,这个道理,经销商也懂,但是为啥经销商就是不行动?

家家有本难念的经,一把钥匙开不了所有的锁,经销商道理都懂,但就是不动,这种一果多因的棘手问题,仍需要对症下药。

 

一、不会干型:知道要向去店外做推广、引客流,但是不知道从何入手。

其实,去店外做推广、引流量,完全不会干的经销商,这个比例已经越来越小。大部分经销商的状态是知道大致的方法,但是因为曾经站在门外听说过,或者是自己蜻蜓点水般也大致干过,感觉做推广的效果也没有那么好。所以,停下来想等着厂家或者专家,传授一套一招致命的某种绝学,准备等到学会这种绝学后,再出手试试。谁知道,很多经销商这一等,等到了门店关张大吉的时候,都没等到教会其一招致命绝学的人。

我们常说三流的策划,如果有一流的执行,也能拿到二流的结果。尤其是在今天,消费者对各类花样翻新的促销形式,基本上已经形成了强免疫。要做出一个石破天惊,而且还投入小、收益大的促销方案,宛如大海捞针,既需要灵感,也需要时点。所以,当促销推广方案缺乏爆炸性、强传播特征时,就需要方案的另一个方面——系统性来补足。

比如,我们都有这样的认知,我们觉得一个人的思考能力牛逼,要么是在说这个人的思考深度,确实到达了我们未曾触及的深度;要么是说这个人的思考广度,对一个问题思考的系统性,能够做到不遗不漏、有条不紊。其实,促销推广方案的设计精髓也在于此。

大部分经销商知道去派单页、做买赠效果越来越差,但是基本没有经销商知道,一场活动从蓄水起步到结束返场,有二十几个环节和步骤,可以通过人为的设计和控制,实现扩大人流基数,提高成交概率的目的。我曾经在课堂上测试过,能够在活动设计上,知道八个及以上控制环节的经销商,已经是凤毛麟角了。而在现实操作中,多控制了一个环节,就提高了一份成交的概率,而且多数环节和程序的设计,基本是不增加额外成本的。一场活动下来,能不能够系统地把这二十几个环节都考虑到,并进行有效的干预,也是将一场创意普通的促销活动,胡上一把“十三幺”的关键。

 

针对不会干的经销商,企业要做的其实就是两个字:投人。

企业的人身先士卒,带经销商干,树标杆、立样板。引领着经销商完成一套“你听我说,你看我做,我听你说,我看你做”四个阶段的演进。破除经销商的畏难心理,打掉经销商不切实际的幻想,用结果来说话,用数字来说话。让经销商看到做推广、搞执行,扎扎实实地做、系统地做同样也能够让每场活动,场场爆满。

 

 

二、不敢干型:知道怎么干,但是感觉风险不确定。

经销商不敢干,基本上都是因为觉得投入产出不成正比,最要命的是,这种风险是经销商感觉上的东西,既不可言说,又妙不可言。企业若刨根问底,经销商还容易遮遮掩掩,神色飘忽,常是一副顾左右而言他的样子。一番太极下来,你还是找不到北。

要判断经销商是不是属于这一类,其实有一个最简单的办法,就是和他商讨促销方案。你会发现,在众多的促销动作中,这类经销商最偏爱的还是那种顾客主动上门的动作,比如让老客户带新客户的方案。而对于其他拉新的动作,兴趣度就明显偏低。这可以算作不敢干型经销商的一个重要特征。

 

对于不敢干的经销商,企业应对的策略还是两个字:投钱。

一场大型促销活动,有二十几个环节和步骤可以控制,每个环节的投入费用是不一样的,每个环节的效果也会因时、因地、因人而有所差异。有些环节只是做动作调整,并不涉及到费用的投入,比如人员邀约的对象有所侧重时,只是涉及到话术的调整,并不会明显增加费用。但有些环节的增加,比如返场,必须要给到消费者一些额外的甜头,这个环节的设计才会有效。

在某些环节上,当经销商对费用投入的结果不确定时,企业就应该和经销商来分摊这笔费用。一方面来测试动作的有效性和合适力度,对后期活动建立数据基础,另一方面也是帮助经销商建立对活动系统性的认知,用钱来帮助经销商在关键步骤上建立直观认识,这才是真正把钱花在刀刃上。

 

三、不愿干型:知道怎么干,也具有一定的风险承担能力,但是觉得没必要。

不愿干的经销商大致分为两类,一类是行业已经成熟,企业已经做大,经销商自己也有了一定的体量,所谓有钱就变坏,也正因为如此,经销商开始有了更多的选择,比如去炒楼、去投资,自此不愿意再赚辛苦钱。另一类是新兴行业、新兴品类,企业高速发展,经销商也有足够的渠道利润,生意好得忙不过来,又或者是三年不开张、开张管三年,经销商们大可不必去吃风吹日晒的苦头。这样的经销商做店外推广,既没有意愿,也没有动力。

出现这类经销商,大部分原因其实都在企业自身。比如在渠道利益的分配,有的企业为了快速拓展市场,搞所谓的“裸价”,区域市场一把打包给经销商,从此不问身后事,或者也没有资源去调动经销商做希望他做的事,这种情况在高速发展行业的中小企业里面屡见不鲜。

又或者企业的眼睛一直盯着市场,却对后台供应能力的瓶颈视而不见。平时正常发货就已经如便秘般痛苦,遇到大型活动,3个月的时间货还没有发完,经销商见到这种情况,哪有动力再去搞活动?你问企业老板为啥不适当做些库存,他理直气壮地告诉你:我们要搞零库存。这是很多新兴行业的中小企业抓不住发展机会的关键原因。当然,我们今天不探讨零库存的对错,我只想说,很多企业在处于高速发展的行业时,其实是没有做好充分准备的。

 

对于不愿干的经销商,企业要解决这个问题就有点复杂了,可能需要重新检视自己的营销系统和供应系统,尤其是价格体系和供应链体系。

一般来说,我的经验是,新兴行业和新兴品类的倒扣毛利至少要超过50%,才有支撑行业快速前进的动力和资源。企业一味地打价格战,而不是将足够的利润转移到提高产品和服务上,以此做大行业和提高门槛,这样的行业很难做大,这类企业也容易被做死。

 

四、不能干型:既知道怎么干,也愿意承担风险,也认为店外推广大有必要,但是人力架构支持不了。

我曾经做过一个不太完整的统计,至少半数以上的经销商都面临着核心人员留存难的问题。这里涉及到的问题是,经销商本身平台不大,即使销售额做到一定体量,也很难完全抹掉二道贩子的阴影。稍有能力的人招不来,好不容易辛辛苦苦培养了一个核心人员,平时也担心:话会不会说重了,钱会不会给少了,压力会不会给大了?就怕核心人员压力反弹,撂挑子走人。对核心人员的工作要求,平时能打个八十分,就睁一只眼、闭一只眼,阿弥陀佛了。末了,还只能自己安慰自己,要容人、要用人之长,做个经销商老板那心操的啊,和国务院总理差不多了。当然,我不是要调侃经销商,而只是要表达目前大部分经销商所处的一种现实困境。

做推广活动、尤其是大型促销活动,就是在短时期内进行高强度的越野拉练,就是要异于平时的强执行效果。每一个动作、每一个环节能不能做到位,都会直接或者间接地影响活动的最后结果。我们的大部分经销商的销售人员和推广人员是没有分开的,当然,这一是出于成本考虑,另一方面也是确无必要。因为当活动是阶段性或者是临时性的时候,单独养一拨推广人员就显得画蛇添足了。但是正因为如此,推广和销售职能没分开,容易造成销售挑大梁的导购人员在推广的时候,即使动作没有做到位,经销商发现了,也只能得过且过。尤其是经销商自己感觉,工作要求的压力超出了付给销售人员的报酬的时候,动作变形、动作不规范、跑冒漏滴等问题就纷至沓来了。

所以,很多经销商遇到做活动,先得掂量掂量自己的人力够不够。如果没有人能够彻底执行这个方案,还不如你好、我好、大家好,维持平时的销售状态,免得一场活动下来,把自己的人力资源搞得鸡飞狗跳、得不偿失。

 

当然,针对不能干的经销商,还得从根子上下手,从制度设计上解决。

其实很多经销商都有把核心骨干人员转化为股东的想法,但是在具体的方法和步骤上,还缺乏明确的规划和动作,有不少也只是停留在口头上。企业要做的,其实就是顺应这个趋势,在政策和资源投入上,变经销商的个体计划为公司整体规划,让核心人员做事有奔头,让经销商也能最大限度、最长时间地“榨取”核心人员的剩余价值,我在咨询服务过的企业提出“老板娘计划”、“老板计划”,效果都不错,目的也是为了解决不能干的问题。



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发表评论 评论 (1 个评论)

回复 梁晓兵 2018-5-16 11:49
很多经销商在做活动前都会反复的衡量得与失的问题,做与不做,一个是看公司活动策略是否切合经销商的市场需要,还一个是看经销商是否有格局,有无长期发展的眼界。

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