压货是一个老命题，做经销商的人都碰到过。

压货也是一个敏感命题，厂家和商家都心知肚明，但关键时刻谁都不愿主动挑破。

压货还是一个伪命题，什么是压货？多少才叫压货？说来说去也是一个公理婆理的问题，厂商各执一辞，各说各话，自然是一笔糊涂账。

前些年流行将最低安全库存、1.5倍库存法作为经销商存货标准，但怎奈厂商都将自己的库存数量当作“最高机密”，国内的物流状况又和航班的准点率差不多，所以安全库存基本都不怎么安全。经销商库存信息化管理的相对滞后、1.5倍库存法的结论也是经验大于精算，该缺的货，继续在缺；该呆滞的库存，继续呆滞，1.5倍库存法也最终沦为坐而论道的谈资。

这两年经济环境不好，渠道竞争加剧，经销商利润下滑，过去大块吃肉、大碗喝酒的好日子眼看离我们越来越远，有好事者旧事重提，又开始拿压货说事儿。好像一说起压货，就是厂家逼着商家在纳“投名状”，一提起压货，都是厂家玩的阴谋诡计。在压货的博弈中，经销商成了彻彻底底的受害者。

 

有个前两年销售额刚刚过亿的工厂老板，过年聊天的时候抱怨，去年仓库里多了3000多万的新品呆滞库存，这差不多是他一年的毛利。加上日常的周转库存，现在仓库里接近5000万的总库存，急得他整宿、整宿地失眠。

按说此人平素也算是个稳健之人，做事既不冒进，也不张扬。为什么会平白无故冒出3000多万的新增库存？原来为了拓展市场，工厂去年大开新品订货会。由于是做产品起家，前两年靠着产品积攒下来的经销商资源，这个时候终于派上了用场。几个平时的销售大户，自然成为了新品订货的主力军。

聊到这里，我就大致知道怎么回事儿了。

我问：“是不是现场效果很好，经销商们都抢着付订金啊？”

“是啊，是啊！当天会议的总订单奖金1.2个亿，这可是差不多我一年的销量啊！”

“是不是都只付了订金，而且订货总额一个比一个高？”我接着问。

“书面订单确实很高，考虑他们需要现金周转，也确实是支付订金后整体订单生效！”

我继续问道：“拿了首批货后，这些经销商是不是很快就分销出去了，经销商的仓库里基本就没什么库存？”

“咦，你怎么知道的？我还就怕他们压货。所以，第一批货出去以后，我还特意走访了市场，看了一些经销商的仓库，发现我们的货基本没有怎么进仓库，有些直接就发到终端了。我觉得销售势头很好，这才敢下的第二批生产订单。”

“结果这第二批订单就成了你现在的库存？是不是经销商按促销优惠，把支付订金的货拿完以后，就很少再有回款和追加定订单了？”

……企业主一脸沮丧，连连点头。

 

压货，是一个典型的中国式营销的词汇，老外很难理解，但中国营销人却熟稔于心。正因为压货与科班教育无关，所以，压货本身具有天然的草根性，口耳相传，但又生生不息。既不便登堂入室，也不是君子协定，嘴上说绝不压货，但身体却很诚实的厂家，大有人在；口里绝不接受厂家压货，但事到临头又搏一把的经销商，也大有人在。

实际上，压得下的是大品牌，不让随便压的是大经销商，大厂家用压货压死小经销商的，小厂家被大经销商用压货玩死的案例，比比皆是。表面上看来，压货，是强制性行为，是不得已而为之。根子上，却还是利益，有利可图才会压，有利可图才愿被压。那些被压货压死的经销商，不是当初预估产品销售的形势走了眼，就是真正的门外汉，想着吃馅饼，却一不小心掉进了陷阱。

再深入一层说，压货的双方都是成年人，比不得小孩子过家家，不如意了，还能推倒重来；压货的双方也都是独立的经济组织，一手交钱、一手交货，钱货两讫是本质，不做一锤子买卖是仁义，说白了，乃是一个愿打，一个愿挨。

 

有人说，如今再给经销商压货已经没用了！其实这句话本身就错了。一则压货应该是一个双向行为，只要双方有利可图，压货就不可能禁绝，更何况，有效压货是渠道管理的手段之一，即使这个手段土得掉渣；二则市场经济的产物之一就是投资与投机并存，所以今天楼花、按揭盛行，信用卡漫天飞，期货交易也正兴旺。用今天的钱买明天的货，与用明天的钱买今天的货，道理其实是一样的。

所以，我们看到放弃所谓压货行为的企业，其实都是被逼无奈。渠道失控、销量下滑、压也没用，何必用“放弃”一词来拔高自己的觉悟？至于绝不接受压货行为的经销商，想来也是说着玩玩，大多数情形是，聪明的经销商永远玩的是愿不愿意压货，而不是压不压货。

 

压货，说到底是经销商分摊风险和履行仓储职能的变种，要完全杜绝压货，在实际操作中就很难理清压货与正常仓储职能的界限。如此一来，压货根子上就是避无可避，既然如此，经销商如果要在这场游戏中掌握主动，应该做些怎样的准备呢？

 

一、成熟的经销商压货，并不是什么货都压，又或者是什么货都不压。

销售通路顺畅，又或者说销售通路正常的经销商，在压货之前其实心里一定是有底的：这批货，有多少要入库、有多少要分销、有多少要专供、有多少要零卖，订货之前已经了然于胸。压了货再想办法的经销商也有，要么是赶上市场行情好，压着、压着反而一步步做大了；要么是压了货形成呆滞，降价促销实现资金回笼，再压货、再降价，最后生意一步步萎缩。

有人说，如果压货之前就心里有底，还算什么压货，那不就是正常进货吗？这里有个做经销商的诀窍，是形成了经销商好坏之别的分水岭。

优秀经销商的特征之一，就是一定有些产品在其他经销商那儿都卖不好，唯独在他的店里卖得特别快。而平庸的经销商只能随大流地卖一些在全国其他地方都好卖的产品。所以平庸的经销商一压货，就容易形成一哄而上的红海格局，而优秀的经销商即使压货，即使压的是一些别人看起来不好卖的产品，实际上依然处于所谓的蓝海领域。

 

二、作为生意，没有什么是不可以谈的。接不接受压货，取决于用什么条件来置换。

我在以前的压货类文章中反复提到，压货不可怕，可怕的是只有压货。企业如果只是通过压货行为，完成所谓的库存转移，当然是耍流氓的行为。但是，作为经销商，如果看不懂压货应该是一个连贯性的动作，不知道通过压货置换资源，而是只知道压或不压，即使被压死了，也是死而有憾。

有人说，销售人员敢压货，一定是厂商博弈，经销商处于劣势，所以和销售人员谈不谈置换条件，结果都一样。我想表达的观点是，经销商如果连谈判的勇气都没有，最后被压死是必然的。与其必然被压死，然后再和企业闹个不欢而散，不如丑话说在前面，一可以预防，二还可以秋后算账。

 

三、压货是狼，进货是羊，只进货，不压货，羊都舒服死了；只压货，不进货，满屋子的狼，哪里还有肉吃？

经营有风险，有时要冒险。经销商的销售目标永远定在自己可控的范围内，经营是稳健了，但是也丧失了很多机会。试看今天能够成为一方诸侯的经销商，哪一个不是在市场信息不完整的情况下，果断出手一战成名。压货，有时候是风险，有时候可能是风口。

问题的关键是，到底应该什么时候冒险，什么时候保守？

我的建议是，在压每一把货之前，自己评估一下，如果不压这把货，企业会不会干掉你？如果企业不会干掉你，销售人员会为难你，你受不受得了？如果这两个问题你都觉得无所谓，那你就别压；如果你不能接受这两个结果，那就默默承受。与此同时，你也要意识到，是时候给自己再挖一口井了。

 

四、四十年经销商发展史，大多数经销商只学会了算小账，而不会算大账；大多数经销商只学会了“估计”、“差不多”的概数管理，而鲜有经销商能够对企业，包括库存，进行精算管理的。

上个世纪90年代初，经销商的信息化普及并未实现，二十一世纪的前二十年，电子商务，尤其是O2O、B2B的出现，勉勉强强让经销商的信息化普及上了一个台阶，接下来的二十年，正是趁着信息化的趋势，营销管理、包括经销商管理实现精算化的二十年。

越是经济环境不好，精算化管理才越有价值。在严格的数字控制之下，每个入库产品都有一个最后的销售截止日期（注：产品的留库时间，严格意义上来说，不是取决于该商品的保质期，而是经销商的平均毛利和库存周转频率。经销商的平均毛利高、库存周转快，即使商品未到保质期，也应该做亏本处理，因为所有的经营还包括了机会成本）。经销商即使压货，也能用相对合理的公式，快速测算出这批产品应该在什么时间前脱手。只要在某个时间之前脱手，即使亏本销售，经销商也是明亏暗赚的。

精算化库存管理的方法，能不能彻底解决经销商压货问题？当然不能，但是精算化能够帮助经销商在压货时，有一个明确的参考坐标，有了这个参考坐标，经销商压的货就不是一批死货，而是一片处于随时监控下的活物，在呆滞库存的处理上，也就更加主动与灵活。