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乘势，就是要把势的价值导向融入品牌和文化，成为品牌和文化的一部分。借助品牌和文化的力量，势的作用才能够长久的保持，才能够长期作用于品牌本身。前文我们说过，势是留不住的，而品牌和文化则可以在消费者心智中长期保鲜。有价值的品牌，在消费者心智中通常都拥有一个固定的印象，将势的价值导向融入品牌和文化，则是品牌建立这一印象的捷径。

将势的价值导向融入品牌和文化，品牌需要慎重选择这个价值导向的表现点，尽量选择那些可以被长期认同、跟随的节点作为品牌和文化的一部分，屏蔽那些具备鲜明时代特色的、易于被时间淡化的节点。如若不然，随着时代的变化，企业将需要耗费大量的精力去达成针对品牌文化的潜移默化的变更，在这一过程中，企业可能会在乘势时被势所羁绊、可能会遭遇因变革而形成的消费者的不认同、也可能会与势失之交臂。

让势的价值导向成为品牌和文化的一部分，企业可以选择的表现形式有很多，企业可以通过产品去表现、也可以通过服务去表现，可以通过渠道去表现、也可以通过传播去表现。

一个年近七旬的电子品牌，在新型电子企业纷纷涌现的时代里仍能屹立不倒，索尼的成功，与根植于其品牌和文化中的势的价值导向有着密切的关系。索尼1946年成立，1956年开发出世界上第一台晶体管收银机，品牌的势已隐隐出现；而1967年，索尼独创的特丽珑（Trinitron）映像管技术也使得索尼电视在全球热卖，也让品牌清了势的所在——尖端技术；其后索尼乘势而为，先后研发了至今仍被众多广播级视频标准所沿用的betamax标准以及在20年里销售超过2亿5千万台的Walkman、在全世界销量超过2亿的PlayStation（PS）将创新、尖端技术的价值完美融入到品牌及其文化的印记中。索尼的成功，不光在于其成功的产品，即使那些面市失败的产品也同样为企业提供了大量的势能，如全球第一部不用感光胶片的Mavica相机、头戴式家庭影院Glasstron、超越时代的平板电脑Air Board等等，都是索尼超越时代的尖端技术的佐证。近70年的历程中，索尼的每一次成功都无不依靠着产品本身的先进性及划时代的意义，势的价值导向早已融入品牌与文化中，并在潜移默化中为所有人所认同。在员工眼里，索尼是“工程师主导产品的文化”；在批评者眼里，索尼是“小白鼠公司”；在拥护者眼里，索尼是技术型公司——不尽相同，却一脉相承，索尼的“技术领先”，正是品牌乘势用产品昭告天下的核心价值导向。

将势的价值导向融入品牌与文化，企业可以选择用服务作为表现形式，而海底捞则是其中的典型。关于海底捞的故事，我们通过几个小的案例去解读。第一个案例：“在海底捞，每一名一线员工都有如下权利：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！”通过这个案例我们知道，企业将判断顾客是否满意的权限交予了与其产生最直接联系的基层员工手中，保证消费者享受最优质的服务。第二个案例：“重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。”在行业眼里，海底捞的服务是值得学习的楷模。第三个案例：“人类已经无法阻止海底捞了”，固然，我们并不排除这是一次营销事件的可能，但值得注意的是，通过这一命题，网络上所出现的不计其数的跟帖、赞同，却极少有争议，以此为契机，网民纷纷将在海底捞的亲身经历或臆想经历写成段子发上网络，打造了轰动一时的海底捞事件。在势出现的时候，正是因为海底捞果断地乘势而为，将势的价值导向融入了品牌、文化中，才让企业本身、整个行业及消费者在相关于品牌的事件中清晰地发现了品牌的核心价值。

以渠道的形式让势的价值导向成为品牌的一部分也并不罕见，各大奢侈品牌、星巴克等品牌都是这类形式的优秀使用者。LV在中国共设有近50家店面，几乎全部设立于一线、省会城市中的高端商场内，以符合人们对其高端奢侈品的认知。而在国外市场作为大众消费品的星巴克，却也正是通过渠道的形式在中国变成了“高端大气上档次”的代名词。初入中国的星巴克并没有拘泥于其在国外大众咖啡连锁的位置，而是通过渠道去打造“多数人能消费得起的奢侈品”的形象。星巴克在中国的前十家店面，分别设立于台湾、北京、上海、香港、杭州、澳门、深圳、宁波、南京、广州，而其选择的店面位置也均位于城市的中心地段。优越的地理位置，让品牌在并不为人所熟知的前提下迅速获得了关注，而其“只在一线城市的一线地段开店”的选址方式也为其建立了“高端咖啡品牌”的势。乘势而上的星巴克则加快了在一线城市、省会城市开店的速度，十余年间，星巴克几乎遍布了中国所有的一线、省会城市，而在此过程中，“在故宫开店”、“在灵隐寺开店”等事件所引发的争议也同时让品牌、文化与其势结合的更为紧密。正是依靠着高端渠道的形式，星巴克在其品牌与文化中烙下了其势“多数人能消费得起的奢侈品”的价值导向。

此外，品牌还可以通过传播让势的价值导向成为品牌和文化的一部分。加多宝被迫交出“王老吉”的使用权时，王老吉早已具备了“正宗凉茶”的势，而两品牌间发生的一系列争端、官司，则也让加多宝初步拥有了“王老吉品牌开创者”的势，有了势却不能提，此时的加多宝该何去何从？引导关注焦点的改变成就了加多宝的华丽转身：“红罐凉茶的开创者”应运而生。最初的加多宝所乘的势，是一个开创者、受害者的身份，而乘势以通过传统媒体、网络、手机终端展开的大量传播，则逐渐诱导消费者实现了关注点的改变：从“怕上火喝王老吉”到“王老吉更名”到“对不起不会打官司”再到“红罐凉茶的开创者”，加多宝一步一步将消费者的注意力由“防上火”的功能差异引入到“红罐”的包装差异中，将王老吉以 “预防上火”为价值导向的势转移至加多宝以“正宗红罐凉茶”为价值导向的势，在品牌重塑的最初便实现了势能的建立，并通过全方位的媒体传播一步一步加深势的价值导向在消费者心智中的记忆，并将这一价值导向不露痕迹地融入到品牌和文化中，让加多宝的快速成长显得格外的合理，甚至成为了一场正义的胜利。“怕上火喝王老吉”这一势的价值导向早已与王老吉品牌及文化融为一体，抢是抢不走的，即便加多宝打赢了官司，怕上火喝的也仍会是王老吉；而依靠传播，乘势转移焦点而达成的“正宗红罐凉茶”这一势的价值导向与加多宝品牌、文化的融合，才是属于加多宝真正的胜利。

品牌乘势，需要让势的价值导向成为品牌和文化的一部分。企业可以通过产品、服务、渠道或传播等等一系列的方式去表现势的价值导向，在消费者心智中实现势的价值导向与品牌及文化的一体化。在势的价值导向中，通常存在着不止一个可以集中发力的关键节点，它们都统一指向势的核心价值，却以不同的方式、不同的姿态共同存在着。选择正确的节点集中发力，势的价值导向则可能长盛不衰、品牌及其文化也可以获得长期的认可、而品牌也将获得成为经典的可能。

在势的价值导向中选择正确的发力节点，企业需要在第一时间对时局、环境及趋势进行判断，只有与现实紧密结合，品牌才能更好地乘势而为。