经销商是厂家与消费者中间的联络纽带，分布于全国各地，影响着各行各业的发展是市场流通的主导力量，并在市场经济中发挥着不可或缺的作用；改革开放三十年以来，经销商大致经历了坐商、行商、市场化经营、公司化运作及寻求创新等五个阶段。

20年前，经销商从上家购进商品，加价后卖给下家，赚取销售差价，这就是中国经销商传统的盈利手段。另外，早期的经销商抓住“改革开放”这一契机，并凭借着自身对当地市场高度熟悉的优势，从而获得了生存空间和盈利。然而，随着市场格局的日趋完善，随着整个市场竞争环境的日趋激烈，加上零售业态的日益强大，厂家销售区域的细化，经销商的利润空间被挤压得越来越小，因而市场运营的整体成本压力越来越大。“生意越来越难做，盈利越来越困难”，这是目前经济市场的真实写照。面对这一严峻现实，不同行业的经销商都想进行盈利模式的转变，但究竟采取何种模式，又如何在转变的同时，和厂家及下游客户“达成协议”打成一片，保证三方同时都能达到共赢？笔者根据自己的工作实践，结合经销商市场运作实际情况，来对经销商六大盈利模式做一一解析。

　　模式一：产品整合盈利　　

　　俗话说：百货揽百客。产品整合盈利，就是经销商根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使下游客户得到“一站式服务”，就如日常人人去沃尔玛、麦德龙超市购买生活用品一样，你想要的这里都能买的到，无需再到另一超市购买，消费者在这里买到自己喜欢的生活用品，而经销商经过物品的进销差价又能多赚点利润，经销商与消费者皆大欢喜。经销商的产品在渠道上进行了“互补”，这种模式由于大批量的采购，不仅大大降低了物流成本不说，还给下游商家提供了较齐全的货源，使下游经销商不在为在“上家”拿不到所需产品而发愁，同时下游经销商也节省了物流成本，降低了进货费用，即满足了下游商家多方面需求，又能让下游经销商也有小小毛利可赚，真是你赚，我也赚，大家赚！皆大欢喜。另外，从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。产品整合的缺点是经销商要事先准备一定量的资金、面积足够大的仓库（或店面）及人员等。　　

　　模式二：快速放量盈利　　

　　铁打的平台流水的产品。快速放量盈利的精髓是速度取胜、量大赚钱。该模式主要依靠的是针对畅销品、快消品、季节性商品及市场上目前还没有竞争的专利品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。这种盈利模式下，经销商将“放量”作为突破口，将抢时间作为放量的前提条件，对不同的产品要选择不同的销售季节，通过产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现量大增利快速赚钱。比如在2011年3.11大地震后中国的部分城市及农村让很多国人疯狂抢购食盐和2003年SARS期间有很多国人在抢购板蓝根冲剂这两个阶段，很多经销商就是利用快速放量盈利的模式，转了一笔“天灾”钱。经销商就是抓住“季节性（阶段性）”这个“时机”大量采购食盐和板蓝根，将抢时间作为放量的前提，经销商大批量采购，然后销售给下游经销商和消费者，实现了快速放量盈利。这种盈利模式中厂家、经销商、分销商都从中赚到了钱。快速放量盈利的不足点是抓住“商业时机”否则财富与你擦肩而过，稍纵即逝！另外，还会引起同行业妒忌及责备。　　

　　模式三：自建终端盈利　

     俗话说：店大欺客。大型终端卖场自持握有高质量的终端资源，开始向经销商或厂商提出各种要求，并抬高进入门槛，向经销商索要进店费、条码费、新品费、店庆费、堆头费、宣传单张费(DM费)、促销营销管理费、资料费、工作人员好处费等等，其中“进店费”的数目最大。经销商面对三大终端难题：进场难，好比上刀山，必须面对高额的进场费用；维护难，好比下油锅，各种超市既定费用和突发费用层出不穷，让经销商“望而却步”；结款难，一般一季度一结，有些半年一结账，有的甚至更长，让经销商承担着巨大的压力和风险。

面对终端卖场的强势霸权，经销商开始“镇定思痛”，摆脱终端卖场的控制，进行自建终端渠道。

经销商的目的是为了赚更多的钱，以前是只好赚取厂家产品的差价、给予的政策及年终返利，现在是自建掌控终端同时，又开发送货到家的服务。只要消费者一个电话，经销商就会把产品送到消费者家里。这种盈利模式很受消费者的欢迎。因为他们的消费力较强，只要送货到家哪怕产品价位稍微比超市贵一点也愿意接受。但是，这种模式在竞争力上没有门槛，一旦有竞争对手跟进，价格战就在所难免。自建终端模式，经销商不仅省去“一连串”的进场费用，还解决了终端铺货赊欠问题，又削弱了原终端的权力，同时还赚取一个庞大的消费群体。这种模式也是厂家追逐的盈利模式，厂家找到了这种经销商，就等于找到了一个合格的“营销总部”或厂家的销售分公司。自建终端必然与下游客户产生争夺当地客户资源、争夺区域销量、争夺同区域渠道、争夺区域销售人才、争夺终端及广告资源（比如农村户外墙体广告）；另外，自建终端绕过下属分销网络去私自开发下游客户的时候，下游客户一旦发现有人想断其“财路”，便怀恨在心，开始反水，甚至想到用终止合作、冲货砸货，扰乱市场的方式去报复。最让经销商不解的是，下游客户有的开始散播“谣言”；有的要“封官加爵”；有的要增加销售区域要“地盘”；有的开始多要返利；有的开始讲条件要政策；有的开始“背叛投敌”；有的开始模仿盈利模式另立“山头”另开“小灶”。

模式四：网络商城盈利

经销商店小不行，店大店多成本高又不赚钱，行业利润率偏低决定了经销商必须利用低成本方式开发市场，在这种前提下网络商城盈利模式恰好解决这个问题。网上商城类似于现实中的百货商城，是利用电子商务的各种手段，以一种可见而不可触的买卖方式来达成买卖过程的虚拟商店，从而减少中间环节，消除运输成本和代理中间的差价。此种模式尽可能的还消费者以利益，带动经销商的发展。该种盈利模式主要是利用三大类网上商城： B2B（Business To Business ， 商家对商家）、B2C(Business To Customer ，商家对顾客直销) 和C2C (Customer to Customer ，客户和客户），其功能不尽相同，B2B的典型代表有阿里巴巴，中国制造网，主要是从事批发业务；B2C的典型代表有卓越，新蛋，京东，爵代商城，天悦商城，主要是从事零售业务；C2C的典型代表有淘宝、易趣、拍拍、百度有啊；   经销商 网络商城建立有六大好处：第一是增加了品牌宣传、推广机会；第二是免费的新品发布；第三是树立了品牌形象增加了客户的认同感、归属感；第四是拓展新的销售渠道，从而增加销售额；第五是零库存模式，通过节省库存来减少经营成本；第六是减少消费者选择其他品牌的余地。例如获得中国驰名商标的德国德工漆从2007年初进入中国以来，佛山总公司的飞速发展也是与该企业充分发挥电子商务部的优势分不开的，佛山总公司与江苏分公司都设置商务部门，每月利用网络发布信息30000条，确保公司产品信息的发布及更新；网络商城盈利模式避开了传统渠道的竞争，不仅达到厂商双赢，同时又方便消费者购物；但缺点是针对偏远的农村及经济落后的山区，可能还是个“盲点”。

模式五：经销商贴牌盈利

贴牌盈利，就是经销商自己不生产，而是委托其他生产企业生产，而品牌是自己的。这种模式经销商可以根据自己的实际情况制定出最恰当的营销方案，当发现方案或市场出现问题或变化时可以以最快的速度调整方案、制定对策，同时，利润空间可以自行掌握，免去厂商意见不一等诸多麻烦，在复杂多变的商战中以最快的反应，最高效率来从容应对，而厂家可以更充分的利用自己的资源，从而达到提高效益的目的。这种方式可以做到真正的厂商互补、实现双赢。
    此种模式盈利点在于以下几个方面：一是减少厂房和设备等固定资产投资；二是不需要很多资金，就可以有自己的产品；三是集中精力从事设计，研发，销售，节约时间及成本投入；四是可以发挥自己的优势，把生产相关的技术和工作交给专业企业，可以提高产品质量，缩短生产周期。比如蒙牛集团一开始采用先建市场后建工厂策略，同时还打着“伊利第一 蒙牛第二”宣传口号，最后成了上市公司。作为经销商也可以复制“蒙牛模式”，先代理一个一线或二线品牌，当渠道资源被掌握以后，经销商可以找个OEM厂家进行贴牌，然后分销给下游客户，或者直接把渠道下沉到终端，或者做产品直销，从中砍掉经销商从厂家拿货所需的中间差价和物流费用，以赚取更多的利润空间。

模式六：“舍得”盈利模式

顾名思义，舍得舍得，就是先舍后得赚大钱。俗语云：要舍得孩子，才能套到狼。国人皆知的海底捞，就是依靠“舍得”的盈利模式，在顾客等位时提供免费的食品如瓜子、西瓜、哈密瓜、炸虾片、炒青豆、情人果、豆浆、酸梅汤和免费的擦鞋及美甲服务，来吸引顾客上门消费达到盈利目的的。

经销商“舍得”盈利的方式有以下三个方面：

㈠免费物流运输：经销商给客户提供免费运输，其客户就会被吸引从经销商这里拿货。

㈡免费现金铺货：经销商给客户先铺底，第二次拿货时付钱，循环铺底循环盈利。

㈢免费培训操作技能：经销商免费培训客户，目的是吸引客户，只要客户确实需要购买，客户也不好意思到别处购物，除非经销商的价格比人高地离谱。

㈣免费提供促销物料及宣传：经销商免费为客户提供促销物料，客户不再为促销的事动脑筋，何乐而不为呢？

㈤免费体验：经销商为客户提供免费的体验，首先让客户亲自体验产品的性能，鞋子是否适合自己，客户穿在脚上，才会知道；其次，经销商让客户有一种是产品主人的感觉，客户也乐此不彼；再次，客户有种得到便宜的心理：管他呢，先试试再说。最后，只要客户满意了或觉得合适了，经销商几乎就把商品卖出去了。

先舍后得的盈利模式，虽然经销商先花去一些成本，但只要能带来客户以后的重复购买、推荐购买、信誉购买，也是值得的，因为经销商不会做亏本的买卖。此模式不仅可以使客户节约更多的资金成本、流通成本和运营成本，还可以不断提高销售利润、运营效率和品牌信誉。不足之处是“舍得孩子，没套到狼”，就是经销商舍掉了一部分资金，却事与愿违，没起到盈利的作用。

市场经济，营销无定式。经销商的盈利从产品整合、快速放量，再从自建终端、网络商城、再到贴牌及舍得等六种模式，毋庸置疑，不管经销商采取哪种盈利模式，最终是一个目的就是欲获取最大的利润空间。但凡事都有两面性，这世上有人高兴，就会让另一个人不开心；有人笑了，可能会使周围的人心里难过；同样有人赚钱了，可能会导致一部分人“倒霉”或者是“眼红”,其中如果是大客户反水，其他客户就会以此为“标杆”跟随反水，最终导致的核心客户集体叛离，甚至还能影响到企业的生存。 客户反水，经销商该怎样解决这个问题呢？笔者总结一下几个措施，用来预防或补救：

㈠ 放下身段，主动“负荆请罪”。

造成客户反水的原因是经销商追逐利润，而不能怪罪其下游客户，这种情况下，经销商就要放下身段，主动带着诚意“负荆请罪”，如有可能话，可以请下游客户吃饭、唱歌或给出新品让利政策。

㈡ 调查了解其他客户是否有“反水迹象”。

当下游客户当中出现一例反水现象不可怕，如果客户集体“起义”就麻烦大了，经销商必须立即对下游客户进行调查，对反水的要立即“隔离”，防止其同其他客户散播“反水计划”，必要时可考虑清理“门户”。

㈢ 对有“反水迹象”的客户进行“深度”沟通。

对有“反水迹象”的客户要进行设身处地、换位思考，帮助解决其“反水疑难杂症”和其后患之忧，争取早日“康复”。

㈣ 提前制定“双赢计划”挽留客户。

经销商一旦进行盈利模式的转变，就必须同时制定与之相对应的“双赢计划”，下发到下游各客户，让客户早已心有准备，吃下“定心丸”好好跟着干，不能等到盈利模式转变后，再来做“亡羊补牢”的事，同时还要事先给下游客户进行造“盈利梦”，一定要其兴奋，并让他有喜出望外、迫不及待的感觉。

㈤ 对大客户进行“安抚”。

对一些大的下游客户或核心客户，经销商光靠造梦是解决不了问题的，必须对其实行安抚政策，可私自签订安抚合约，通过给其一定物质上或精神上的安抚，以防“叛变投敌”，让竞争对手有机可乘。

㈥ 以新品捆绑经销商。

经销商在实行产品整合盈利时，可以先通过老品牌合理搭配或捆绑进行分销、直营，让下游客户看不出你的“小算盘”，就像“润物细无声”、电视剧里植入广告一样，当客户发现了，你已经达到目的了，客户也不知不觉的体验了你的盈利模式，理所当然的把盈利模式转变了，当然这是一种理想的转变境界。

㈦ 全面铺货，重新梳理渠道架构。

转变盈利模式，也是一种营销战略的转型，如果经销商的新盈利模式能给自己带来一个新的利润增长点，而且是原来利润10倍以上，这时经销商可以考虑重新梳理渠道架构，在经济条件允许，同时又确保赚钱的情况下，可进行全面铺货。

㈧ 对反水客户的妥善处理。

对阻碍你进行盈利模式发展又不愿“回心转意”的客户和“瘦狗”客户，尽量不要与之发生争吵，要妥善解决，甚至要多发“银两”，好聚好散。日后让他想说你的不是，又不好意思说，同时你也赚得到了口碑、名声，又树立公司及个人形象，另外，将来他在竞争对手那里，说不定还会成为你的“卧底”。

俗语云：“商人的耳朵只听见银子的响声”。诚然，无论经销商采用哪种盈利模式最终无疑会给下游客户带来了伤痛，导致下游客户反水之事也算合乎情理，用心洞察，大海退潮，究竟谁在裸泳？大家将会一目了然，但只要两者都能找到利益的平衡点，最终互惠互利达到共赢，就算文章的答案了。一言蔽之，看来经销商转变盈利模式不可小视！最终希冀农资经销商在盈利模式上有所借鉴，也就是笔者的一番心意了。

 

备注：

  作者简介：系厦门索赢营销策划机构创始人、国内ＤＭＡＰ管理模式研究第一人；广东某品牌运营总监；国内多家杂志特约撰稿人； 　　　

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