其模式是去中心化的 B2B 和 O2O 业务，联合代理商们一起来干这两项传统产业 +互联网业务，其宣传口号是不竞争，只结盟！只跟上下游结盟！并通过大数据、供应链金融与供应链物流盈利。

　　对于吴向东提出的邸达电商万亿“蓝图”、“五年三步走”战略具体是：

　　从酒业B2B领域切入，酒业联盟将借助“邸达”B2B平台，帮助成员将多数业务实现线上销售，让联盟体成员完成互联网改造。当B2B业务达到一定程度之后，联盟体将依托盟友所掌握的渠道网络体系顺势打通零售终端网点，帮零售网点完成互联网改造和做好极致化服务，再将快速消费品大商整合进邸达电商的B2B和O2O平台，进一步拓宽邸达电商业务的边界以及平台交易额的规模。

　　吴向东指出，B2B模式的本质是以规模取胜而不是赚钱产品差价，因此平台上的生意额如果没有上万亿是没有价值的，平台规模化只是基础。

　　“邸达”赚钱的核心，一是立足于酒业B2B业务为突破点，向下延伸，打通O2O，通过衍生的金融服务，为盟友提供借贷理财等高效金融服务；二是通过统仓统配，节源增效，并向快消品领域开放，进一步提升仓储服务价值。最后通过“大数据”来实现收益。

　　吴向东表示：平台唯一可以获得大利益的不是卖酒本身，而是盟友线上交易带来的大数据；加上零售终端和几亿消费者之间产生的大数据。这两个大数据是价值核心。

　　总结上文所提到的战略，中国酒业联盟下的“邸达”是要将传统的白酒经销商业务搬到线上，帮经销商完成互联网改造，再帮助经销商下辖的小店做好互联网改造，利用统仓统配的物流体系将生意延伸到快消品领域。抵达平台从战略上明确表达出了不靠差价赚钱，而是要通过大数据，供应链金融，供应链物流服务盈利。

　　笔者关注消费品领域B2B也有一段时间，深度研究过几十家B2B平台模式，坦诚的讲，个人非常不看好中国酒业联盟做的这个”邸达"电商平台。

　　阐述不看好的原因之前，先将一个故事：

　　在一个谷仓里生活着一只忠于职守的老猫和一群热爱粮食的老鼠。在猫鼠对抗中,老鼠们明显处于下风,不断有老鼠抵挡不住粮食的诱惑,铤而走险,踏出鼠穴,却葬身猫腹,一去不返。

     老鼠们痛定思痛,聚集在一起商讨对策。正在大家苦思冥想,不知拿这只老猫如何是好的时候,一只聪明透顶的老鼠忽然想到一条妙计。它对大家说,“何不在猫脖子上挂个铃铛,还没等猫扑到跟前,我等听到铃响就可以逃之夭夭?”众鼠一片欢腾,拍爪称快,看来持续千年的猫鼠之争就这样解决了。高兴了一会,另一只不识趣的老鼠忽然问了一句,“让谁去给猫拴这个具有历史意义的铃铛呢?”所有的老鼠面面相觑,谁也说不出话来,最后大家不欢而散。

      作为一个商业模式，只有非常棒的战略构想是不行的，核心是要有将其落地的战术路径，以及能按照路径实现目标的执行力，可是作为有着松散关系和各自利益的联盟商，想将这件事做成，实在是太难了！

　　酒业联盟的“邸达”B2B就像上文这个故事当中所讲的那样，设想是好的，但是落地实施的路径在哪里？表面上看，战略非常清晰，可是实施的路径却很难，总的来说，有四个难点现阶段酒类平台根本无法解决：

　　一.白酒经销商现有存量搬不上线

　　中国白酒经销商现有的主体生意都是在线下完成，少则几千万，多则几个亿，而实现这些交易量，经销商投入了大量的人员、车辆，仓储等资源，这些存量怎么可能说搬就搬？大量的销售、服务、公关工作，线上平台无法承载，还是需要经销商自己来处理，如果只把交易搬上去，一来没有什么意义，二来自己的这些业务怎么办？是辞还是留？

　　把现有的销售都交给平台？流量都掐在平台手上，哪个经销商肯放心？

　　统仓统配的确可以降低成本，但是这不是经销商的痛点，酒卖不出去才是！不动销，这是整个白酒行业出了问题，不是经销商效率的问题。

　　把经销商搬上线，就像旧城拆迁，把白酒经销商搬上线，就是大城市里面核心商圈内的城中村，想拆动一个年产值5500多亿规模的旧城，需要多少资金？

　　而且，白酒行业互联网化改革需要的不仅仅是“邸达”平台，更需要的是：经销商自己的思想改变、大量懂白酒的互联网营销的专业人才、团队丰富的运营经验以及当地线上采购习惯养成四个条件相匹配，全国有多少市场与白酒经销商具备这些资源？

　　结论：没有搬上线的痛点与刚需，现有白酒经销商就不可能自我改革成功。

　　二.平台无法做新品增量

　　中国白酒行业品牌集中程度非常的低，品牌区域性割裂非常严重，这是特定的历史和不同的区域文化背景造成的，除了几大名酒之外，鲜有全国性大众消费品牌，这就决定了消费者的认知，过度依赖本土人和文化的因素。

　　白酒不是食品饮料，特别是超过百元以上白酒，价格与成本已经脱钩，卖的就是关系和文化，而这些都是靠人来承载的，白酒经销商都是依靠当地的人脉和资源，通过意见领袖的影响与品牌力的渗透，来让消费者习惯养成，让产品动销，而这些营销手段，平台商根本无法依靠品牌力与广告来实现，更谈不上拿出资源和精力来运营新品。

　　再说，这哪里是B2B的核心价值？

　　三、产品动销靠促销，流量购买成本巨大

　　这个行业，价格不透明，高利润，甚至暴利，这是白酒经销商动力的源泉，一旦搬到线上，平台如果不挤压产品利润搞活动，就没有流量，一挤压，产品利润会很快被平台榨干，这是经销商不可能接受的，从基因里面带出来的对立，怎么可能结成联盟？

　　最近易酒批泰州仓库被牛栏山经销商堵门事件已经很好的证明了这点，平台与经销商是替代关系，两者不可能融为一体。

　　四、线上下单小店没有刚需

　　我们再来说说小店，开门做生意，都是要赚钱，价格不低不要货，产品消费者认知度不高不要货，服务不好不要货，不赊销不要货，这都是需要经销商的业务人员来通过说服、公关与服务来搞定的。平台要不要地推？线上下单能给小店解决什么线下不能解决的痛点？

　　平台如果不自建连锁店，统一标准化采购，从根本上无法解决掉门店下单的问题。

　　而自建，就是另外一个行业的问题。更难！

　　B2B的核心价值，在于压缩层级，降低渠道成本，统仓统配，提高渠道效率，改造门店，增加坪效，通过对整个供应链一体化改造，从而让整个供应链实现高效运转。而这些前提，都是在经销商与平台天然对立，经销商自己不具备变革的能力的前提下完成的。

　　至于后面大数据，供应链金融，前提是先把平台的流量做起来，再考虑吧。

　　我看白酒行业B2B，现有白酒品牌和产品没有线上交易的意义，想成功任重而又道远。

　　反而其他行业的B2B平台，像做餐饮供应链的美菜、采吧、通赢天下、做自有仓配物流的51订货、惠民网，在将自己的行业深度改造后，顺路将会白酒小店的订单拿下，当然，吃的一定是白酒当地畅销品牌。

　　仓储物流，金融，销售，公关与服务，是快消品从工厂到小店，经销商承载的必不可缺的五大基础要素，这些职能原来都是由经销商的一个角色解决，但是，社会化总分工不可避免，所以，即使没有互联网，没有B2B，这五大职能未来会从一个经销商来做分化成两三个角色来参与，甚至四五个，即单个角色承担的职能越来越少，分化的总趋势是向高效率，低成本来演进。这是进化。

　　如果B2B平台想切入甲乙关系下的商业形态，在经销商与小店之间搭建平台，要么平台帮助经销商把当中的核心职能通过增值分工承接下来，要么就替代甲方，直接与工厂合作，像京东与惠民。

　　如果你只把一个做到极致，就是基础设施，像益商和唯捷城配，

　　B2B的模式如果既不具备上述的5大要素，也没有将五大要素做增值，这样的平台再门庭若市，如烈火烹油般热闹，也不过是过眼云烟。

以上总结了四大点“邸达”很难成功的原因，当然，“邸达”将要面对的问题不仅仅是以上四点，不仅仅是“邸达”，所有不自建终端门店的B2B平台，都很难成功。