在分析这个问题之前，我想大家先思考另一个问题：你的企业里是60、70后的员工多，还是80、90后的员工多？答案呼之欲出了，毫无疑问，80、90后已经成为了社会的中坚力量，占据了中国劳动力人口的相当大一部分，他们也自然成为了我们企业里的中坚力量。比如我自己的公司里，基本是80、90后的天下，而且都担当着很重要的角色。这个群体给我的最大感受是，他们很有活力，同时也很有个性，会听你的意见，但也很能坚持自己的主见，以前找员工开会是我叫他们来，现在是我要到座位问他们有没有空。

那么是什么导致他们与原来的60、70后员工这么不一样呢？

我认为与这两个群体成长环境大不相同有很大关系。60、70后是经历过“大阵仗”的一代，70年代末改革开放，换句话说就是中国大变之时，陈旧的事物成为过去，新的时代向我们走来。但是改变之初，社会是具有惯性的，也就是说旧的东西难以一下子摒弃，新的东西又不能马上接纳。等到经济全面复苏，进入信息时代，社会快速发展的时候，70后已经将近30岁了，60后更是接近40岁了。这个时候，他们的思想大多都是安分、保守的，他们只想好好工作，养家糊口，因此他们不会轻易跳槽，在岗位上也是兢兢业业，唯老板是从。

而当年为了养家糊口，离乡背井漂泊在外的60、70后不在小数，这直接导致了他们的下一代，也就是这些80后尤其是85后，以及90后，成为了早些年在中国很火热的一类群体——“留守儿童”。他们的成长环境与60、70后截然不同，从内在来看，他们缺乏家庭的关爱，从外在来看，他们成长在大量信息冲击的时代，这导致了80、90后从根本上就与60、70后不一样。

在这里，我先跟各位分享一个实验。这个实验叫“哈洛的恒河猴实验”，是20世纪50年代末，美国威斯康辛大学动物心理学家哈里·哈洛做的一个很有名的实验。哈洛和他的同事们把一只刚出生的婴猴放进一个隔离的笼子中养育，并用两个假猴子替代真母猴。这两个替代母猴分别是用铁丝和绒布做的，实验者在“铁丝母猴”胸前特别安置了一个可以提供奶水的橡皮奶头。按哈洛的说法就是“一个是柔软、温暖的母亲，一个是有着无限耐心、可以24小时提供奶水的母亲”。刚开始，婴猴大多围着“铁丝母猴”，但没过几天，令人惊讶的事情就发生了：婴猴只在饥饿的时候才到“铁丝母猴”那里喝几口奶水，其他更多的时候都是与“绒布母猴”呆在一起；婴猴在遭到不熟悉的物体，如一只木制的大蜘蛛的威胁时，会跑到“绒布母猴”身边并紧紧抱住它，似乎“绒布母猴”会给婴猴更多的安全感。

首先，实验得出了这样一条结论：母猴是否满足幼猴的饥饿、干渴等生理需求并不是幼猴依恋母猴的主要因素。接触、安慰才是幼猴对母猴产生依恋的过程中的重要因素，缺少母亲的接触安慰会使幼猴产生心理上的紧张。其次，哈洛从这个“代母养育实验”中还观察到了一些问题：那些由“绒布母猴”抚养大的猴子不能和其他猴子一起玩耍，性格极其孤僻，甚至性成熟后不能进行交配。

由于人类与恒河猴的基因相似性，这些结论和问题可以推广到我们的人类社会中。父母对孩子的养育不能仅仅停留在喂饱层次，要使孩子健康成长，一定要为他提供触觉、视觉、听觉等多种感觉通道的积极刺激，让孩子能够感到父母的存在，并能从他们那里得到安全感。同时要尽量避免父母与孩子的长期分离。长期分离造成的“分离焦虑”对孩子心理的正常发展有明显的消极影响。

而“留守儿童”就像这些被实验的恒河猴，他们长期与父母分开，或是缺乏足够的照顾与关爱，长大后冷漠、叛逆、不乐于沟通，或是由祖辈隔代教养，造成了任性冲动、以自我为中心的性格，甚至在传统文化和礼节上有缺失。这是造成现今的80、90后员工如此个性的内在原因。

而外在原因就在于，80、90后与60、70后不同，他们是享受改革开放成果的一代，他们的世界不再充斥着温饱问题，而是有很多新事物供他们选择。尤其是互联网的发展，大量的信息每天都在更新，他们接收的外界资讯相比60、70后多得多，想法因此也比60、70后多得多。我们今天可以看到，这群中坚力量，能力很强，但也很自我，他们不是为了老板而工作，他们是为了自己，他们重视发展空间、晋升机会、技能提升和工作保障，而当这些得不到满足的时候，他们会选择跳槽。而60、70后信息渠道相对比较少，对上级的经验比较依赖与信任，服从意识相对就较强。

所以在过去管理员工，我们注重管理行为，在今天，用传统的管理模式去规范、约束和改造80、90后几乎是不可能的事情了，相反我们要尊重他们，给他们足够的空间，我用一个词来概括，那就是“经营人心”，具体来说，有四点。

1、营造一个快乐的工作氛围。80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。由于他们这种以自我为中心的特征，他们更注重自身的感觉，需要的是一个能让他们感觉轻松愉悦的工作环境，而非沉闷的压抑的环境。

2、给予足够的空间。如果说80、90后是第一代留守儿童，他们其中很多人的下一代也还在重复着上一代的故事。因此，要经营人心，就要给予员工更多的关爱和空间，让他们的下一代不要重复上一代的悲剧。在这方面我的一位经营工厂的老板朋友就做得很好，每年过年他从不压工资，也不拖延工时，而是安排员工尽早完成订单，给他们足够的资金和时间回家过年，让他们能跟家人多些时间相处。

3、建立一种平等文化。80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。尤其现在的80、90后不喜欢沟通，有问题喜欢憋在心里，这就更需要建立一个开放、平等的沟通氛围，让他们愿意主动沟通。作为管理者，放下你的权威及所谓的“尊严”，要积极与他们交流和沟通。他们通常不会因为你的年龄与资历，去绝对地服从你，他们会根据自己的判断，去接受你的某些观念与行为。那种命令式的军式化管理方式对他们并不产生真正的作用，即使表面选择顺从，在他的内心深处早已产生极度的反抗心理，终有一天会到达忍无可忍的地步，出现火山爆发的情景。

4、照顾他们的情绪。80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者要加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以尝试采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

社会在改变，管理员工的方式也在不断改变，过去我们强调管理行为，规范行为，但今天，这一套不能再用于这样一群年轻力量上了，因为他们的成长和生活环境不一样了，他们见识和接触的东西不一样了，他们的性格特征也不一样了，再用老一套去管理他们，只会适得其反。因此对待80、90后的员工，我们要懂得经营人心，从他们的心理需求出发，多迎合他们的心态，才能让他们为我们所用。这与我常说的品牌营销一样，过去我们是站在自己的角度开发产品，因为过去的用户什么都很匮乏，基本上是给什么要什么，但今天用户的需求已经被过分满足了，我们就不能再闭门造车了，必须是站在用户的角度去思考产品的开发，用户想要的是什么，用户喜欢的是什么，然后才是我们能生产什么样的产品。