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日志

KPI到底能作多大妖?

已有 6375 次阅读2016-7-6 16:26 |系统分类:企业管理

近日在百度内部的反省中,一记板子打在了KPI身上。

在内部邮件中,李彦宏质问“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们?为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了?问题到底出在哪里?”

反省的结果是:“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远!”

此前有索尼常务董事撰文称“绩效主义毁了索尼”;后又有王石的微博:“绩效主义像企业的脓包”,并引起国内对绩效管理的一阵质疑和讨论;再后来小米干脆“抛弃KPI”,让小米的运营赚足了眼球,也使KPI的形象在人们眼中差点反转180度。至今仍有很多企业一直傻盯着KPI发呆,不知该做何举措。

于是如今百度将一记板子就势打在KPI身上,似乎顺理成章。

    究竟该怎样认识KPI

作为绩效管理的核心与标志,KPI近些年开始频频闯祸,不由得我们要去扒一扒它的底细,以便看清这厮是否可堪再用。

KPI大家都知道全称是关键绩效指标(Key Performance Indicator),它的作用,是把企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。具体地看,有四点定义了它的性质:1、它的内容,来自企业的战略任务,反映企业的战略意图和战略构想;2、作为一种战略实施工具,它是一个完整的指标体系,指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系;3、它主张把注意力集中在关键要素上,并力图以明确、简洁的形式便于接受和把握;4、既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容,那么它就应该是共同确认,代表共识的一个东西。

这么看,它还真就作不了多大的妖。除了上面几条是由它本身确定的,其它的,它就只能听喝了。作为使用者手里的一件工具,咋用,是人家的事。而上面那几条其实是形成一个空篓子,无非就是一套指标形式,至于这些指标是什么内容,传递着怎样的绩效观念和绩效意义,是由使用者自己决定的。

说来说去,一个事不能弄颠倒了:到底是价值观决定你如何使用KPI,还是KPI决定你的价值观?价值观在你的头脑里,怎么就能让KPI给挤变形了呢?果真如此,那只能是KPI先挤了你的头,然后才把里面的价值观给挤坏了。不过现在的语境要说让门给挤了可能有人信,说让KPI给挤了......谁信?

KPI主义”,带了谁的高帽?

很多人可能也想到了KPI本身并没那么大的本事:作了索尼作万科,作了万科作百度......所以人们主要说的是“绩效主义”或“KPI主义”,用以指代偏执于KPI指标,而带来危害的绩效管理行为。

“绩效主义”或“KPI主义”主要有两方面意思。一是指企业在短期财务指标主导下,单纯追求眼前的财务绩效,而忽略和损毁绩效根基;二是说绩效指标考核破坏自发动力与共同协作精神。

但实际上,KPI并不只是财务指标,“绩效”也不单指营收绩效。相反,KPI 作为企业战略绩效的指标体系,应更多地体现企业的价值逻辑和价值要素,以便在执行层面真正建立和贯彻以战略价值为主导的绩效结构体系。否则,KPI的使用,真就有点“用瞎了”,而绩效管理也就失去了深度绩效发掘的作用。

第二种情况,往深一点看,其实很大程度上是由传统的组织管理方式所导致的。KPI本身并未要求指标单由上级说了算下级只能被动接受,也绝无让管理者只讲个人绩效而淡化共同目标的意味。它哪包含这武功!相反,倒是以往沿袭下来的组织管理理念,粗暴地对待KPI,让它坚决成为体现这些理念的工具。

所以,从根源上,是管理者的绩效观念和管理方式出了问题,反映在绩效管理和KPI的使用方式上,而导致这样一些情形。让绩效管理和KPI来带这顶帽子,实际是张冠李戴,确实是不对,尽管只是带顶帽子!冤有头债有主,卖酒跟拎瓶子的要钱,看清楚是哪的问题,才好去解决问题。

看来KPI既不该替人挨这个板子,也不该替人戴这顶帽子。

就说挨板子这事,从秦始皇到溥仪,一个常识是,打板子要打在屁股上才对路,可是你也看了,KPI那种体型,哪有屁股呢?

KPI是留是弃?

传说绩效管理翻船的次数,远远超过了友谊的小船翻船的次数。很多公司满怀期望开启了绩效管理之行,然而总有相当一部分中途止步,还有一部分继续坚持但流于形式,有的在某一时刻突然发现自己原来被绩效管理给坑了,当然也有的说自己初心未牢被绩效管理引上了歧路。

这让企业管理者总是希望能找到更有效的绩效管理工具,以解绩效管理的困局。在纷纭的评说面前,KPI是留是弃,成了一个新的困惑。

首先必须清楚,KPI并不等于绩效管理,甚至也不等于绩效考核。它只是绩效管理中绩效指标化的一种方式,必须与明确的战略,适宜的任务设置和绩效界定,灵活有效的绩效沟通、考核、提升等操作相结合,才能真正产生预期的绩效管理的作用。以往基于传统的组织管理理念和效仿行为,人们约定俗成普遍以集中化管理方式进行任务分配和绩效界定,并通常以集中程式化的方式收取信息和进行绩效考核,在今天的背景下被发现存在一定的弊端,但事实上这大多与KPI本身无关,企业需要的是在改变管理理念及管理方式的基础上,优化绩效管理和KPI的使用方式。如果看不到这一点,盲目地寻求新的工具,就可能陷入永远在找方法而永远做不到位的怪圈当中。

KPI本身来说,它主张用集中而简明的方式来界定和反映实际绩效,以便简化过程提高可操作性,这的确可能导致增加失真和片面化。不过这只是一种概念性的主张,而且KPI同时也赞同用多种指标形式来增加绩效描述的准确性,所以说一万道一万结果仍在于使用者如何使用。

在一定程度上,由于谷歌、德勤等公司在绩效管理上的创新,催生了KPI已死的说法。但谷歌OKRObjectives and Key Results)中的绩效指标化部分,实际上仍带着KPI所定义的要领。在整体上,它实际是“目标管理+关键绩效指标”方式的一个绩效管理过程。德勤的绩效管理改变了考核方式,将对绩效结果的评价转化为对当事者应被如何对待的评价,在力图准确评价当事者的同时,也几乎抽掉了绩效导向的作用,这只有在绩效内容结构很明确,且已形成公司普遍共识的情况下才适用。换句话说:它的绩效内容和标准已在后台得以解决。

说到最后,更准确地讲,KPI实质上是绩效指标化的一种指导思想,且已沉淀为相关的基本准则。做好绩效管理,首先需要的是跳出具体工具,掌握绩效管理的根本逻辑,在此基础上,才能形成真正为自己所需的绩效管理体系。

至于KPI是留是弃,你还有必要约吗?


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