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日志

投控型企业集团管控体系的运作——母公司改造

热度 3已有 12834 次阅读2012-11-28 09:15 |个人分类:集团管控|系统分类:营销实战|

管控体系的运作首先要对母公司进行改造,把原先纯粹出资的母公司,改造成一个强势总部,母公司不再是个“出资人”的概念,而是一个“管理者”的概念。
母公司(总部)的定位
母公司是从事直接业务管理之外之事的组织,这是古尔德对母公司的定义,理论上,只要是业务单位以外而又在公司范围之的组织就是母公司。而总部就是一个集团的统筹管理、指挥协调机构,从范畴上讲, 总部包括母公司和母公司下面的子集团、事业部。
我们都知道,集团存在的意义就在于的集团化运作的价值大于单体公司运作价值的累加和。因此,尽管母公司和总部在范畴上、角色上会有些差异,但在集团价值最大化的运作过程中,从管理的角度看两者并无本质区别。而且从古尔德的母公司定义中可以看出,他的概念也就是从管理者角色出发的总部定义。
当我们弄清楚母公司并非仅仅是出资人,而是管理者的本质之后,我们对母公司的管理者具体功能和角色定位并可以展开了,也就是总部功能和职能的明细认知。
在现实中,很多集团公司总部并不清晰自己的角色和职责,无论是机构的设置、能力配备和工作的内容都十分混乱,所造成的结果就是管控效能十分低下。据美国Conference Board公司的调查结果显示,44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么,可见总部的存在价值是一个普遍的问题。
即使很多总部对自己的角色定位有认知,但对自己的定位往往过于简单化。比如定位只是投融资的一种手段,只做控股。母公司纯粹地控股,这样很容易导致母公司就是简单出资人,而简单出资人比起强势股东,或者强势董事会来讲,虽然治理成本、代理成本、监督成本会比较低,但所获的收益也是非常低的。同时这种定位,在中国这样一个监督机制还有较大缺陷的国度里是比较危险的。另外,在母子公司管控实践中,也有很多人持有一种观点就是:总部就是集团重大事项的决策中心,调控中心。这种观点不可谓不对,但它只注重了总部的职能运作,而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。
集团公司总部究竟应该如何定位呢?总部的功能定位可谓纷繁芜杂,但总体来说,总部的功能可以从两个层面定位:指挥和服务。
在指挥层面,总部需要制定集团整体发展战略,明了各项大政方针,充当下属公司的“司令部”。围绕集团战略目标,总部还肩负培育和巩固竞争优势,为新业务创造新能力的职能,控制各项战略资源,敦促下属单位执行总部决策。必要时,总部还需要亲自推动关键项目;对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评。
在服务层面则要求集团总部打造和拥有协同整合职能,充当下属公司的“客服部”。这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链,搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力,分享可供借鉴的管理方法、经验和案例;通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势。
具体而言,总部的部分关键功能如下:
1)战略决策中心
 集团战略及相关重大产业课题研究;
 集团战略设计、规划与动态实施管理;
 重大战略性项目决策与实施监管;
 产业板块子集团战略制定、实施和监管;
 其它重大决策事项。
2)产业监控中心
 各产业板块发展与功能定位与调整;
 产业子集团经营计划制定与审计;
 子集团/子公司预算控制与动态实施管理;
 集团产业经营分析;
 监察审计;
 风险管理;
 经营目标考核。
3)资本运作中心
 集团内资源的整合与调配;
 集团资金与资产的计划管理;
 集团资产运作、投资组合、资本运作、产融结合的实施与管理;
 集团重大资本运作项目的实施与推进。
4)人才培育中心
 集团层面高层管理人员的培养、引进和配置;
 集团复合型人才梯队建设;
 集团重大人事决策的参与与实施;
 向下属产业板块派出董事、监事等高管人员一己对之进行管理等。
5)服务支持中心
 集团范围内技术创新知识产权共享;
 政策、牌照、资质等特殊资源获取、调配与支持;
 行政、法律、公关等支持;
 信息系统建设与信息共享;
 企业文化建设;
 创新管理推广。
6)风险管理中心
 集团全面风险管理与内控体系建设与优化;
 集团风险管理制度流程制定与输出;
 集团风险管理实施与管理;
 重大风险防范与应对策略分析制定;
 风险管理能力建设与提升。
如果总部的定位比较明确,总部的功能和力量比较强大,那么总部在集团中的作用是无可估量的。总部的力量可以在沃尔玛的模式中得到最好的体现,沃尔玛以网络为核心,总部实行扁平结构的管理体制,下设四个事业部,分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务。

 

这种连锁经营的模式,使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。不管是全球采购战略、配送系统、商品管理,还是人力资源管理和天天平价战略,沃尔玛的管理体系在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功都是建立在沃尔玛总部的有效指挥和服务。
在全球采购战略中,沃尔玛对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式,即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来,把沃尔玛商店的信息与供应商进行共享,从而降低了外部市场的交易成本,保证了产品质量和创新速度。此外,沃尔玛总部利用信息技术整合优势资源,将信息技术战略与传统物流整合,打造出独具特色的物流体系尤为业界所称道。
沃尔玛的物流系统号称“第二方物流”, 整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应,不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。一般情况下,商店当天要货,配送中心当天就可以将货物送出。沃尔玛独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转,成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。
最后要强调的是沃尔玛的文化的协同性:集团总部还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院,除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外进行系统培训,完善文化一体化培训的内容。
在总部功能定位的基础上,我们发现总部的职能一般需要包括三方面:一是帮助公司增值,主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等;二是保持各子公司的一致性,可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理,并推动一致的企业文化形成;三是负责战略性的方向与行动,比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。为发挥集团总部的这些职能,总部与下属企业的角色分配应该明确。总部负责宏观的战略目标,下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上,应按照“集中政策、分散经营”的原则,同时总部把更多的工作是放在宏观管理上,也就是总部必须把更多精力花在宏观调控、价值创造以及变革与体系整合三大功能的发挥上,总部这三大功能构成了集团管控的关键。
在我们梳理完总部的一些功能和职能定位之后,我们发现这样的一个总部必然是一个强势总部,否则它没办法很好的对集团运作进行指挥,也没办法做好服务。这里需要强调的是大家不要把强势和强权放在一起,真正的强势总部意味着有能力,母公司里面的高管层,母公司的部门要理解这点,我们也必须明白纯粹的投资控股集团绝对活不下来、绝对不行,母公司一定要懂行的。


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