曾经听说过这样一则故事，说在某公司的一次股东大会上，会议进行到一半的时候，轮到股东C发言，C在翻看了自己随身携带的文件夹，发现自己忘了带发言稿，便朝会场外围坐着的员工大声喊：“那个谁，去那个哪，把那个啥给我拿过来！”。结果C的话音还未落，员工中就有一位穿得西装笔挺的小伙子立刻站起来走出了会场。

不大一会儿，那位小伙子手里拿着一份报告气喘吁吁地走进来，将报告毕恭毕敬地递到C的手中。这样的员工在网络上也被大家戏称为“骨灰级走狗”。

分析这个故事，我们不得不佩服那位员工和股东C之间的配合是那么的默契，甚至都可以用完美来比喻了。当领导的一个眼神和一个动作都能被下属员工心领神会，这样的员工有哪个领导不喜欢？

还是以这个故事为例，我们完全可以想象得到，这位员工在用心工作的同时，也在用心聆听着领导的需求。试想，如果这位员工和股东C之间的配合不默契，肯定不会知道C的什么文件放在什么地方。其次，在开会的过程中，这位员工若没有用心去听，C在喊出那句“这个那个什么”的时候，他肯定不知道C具体要的什么。

那么，像这种在网络上被称为“骨灰级走狗”的员工是不是“骨干员工”？作为管理者，如何发现并培养“骨干员工”？

如何发现骨干员工

我们所说的骨干员工不一定非得是“骨灰级走狗”，他可能不太会拍领导的马屁，也不太可能看到领导一个眼神或一个动作就能把领导心里想的事情做好。骨干员工之所以称之为“骨干”，说明他在团队中所起到的作用是不容忽视的，甚至还可以毫不夸张地说离开这样的员工，很多工作可能都无法展开。譬如，在一个还谈不上规模的小公司里，销售团队只有七八个人，而公司大部分的客户资源可能都集中在某个销售成员的手中，那么这个销售成员就是公司的骨干员工，因为一旦他离开公司，带走大部分的客户资源，公司的经营和发展就会受到重创，后果也就不堪设想。

所以说“骨干员工”对于一个团队来说，一定是在工作上起到中流砥柱的作用，而不是像在拍马屁这样的表面工作上做得有多么出色。“骨干员工”并不等于“骨灰级走狗”。

同样，对家纺专卖店来说，三五个人的销售团队也需要一两个骨干员工。那么，如何在工作的过程中发现“骨干员工”？什么样的员工才适合培养成“骨干员工”？

首先，“骨干员工”在工作过程中必须具备积极努力的心态，时时刻刻都有把工作做好的愿望。新入职的员工可能在前三个月会表现出十分积极和十二分努力，但随着时间推移，过了试用期，转正为正式员工后，激情可能就会慢慢消失，上班下班也就慢慢成为一种习惯。这样的员工当然不适合培养成专卖店的“骨干员工”。

其次，“骨干员工”必须具备一定的能力来处理突发和应急事件。因为店长不可能每天的每分每秒都呆在专卖店里，当店长有急事离店时，店内的所有事情都会落在“骨干员工”的身上，包括处理退换货这样的棘手事件。也就是说，能成为“骨干”的员工，也一定能随机应变处理好应急事件，这样的员工当然也不太可能是新入职员工，除非其具备同行业经验，否则也很难将应急事件处理好。

第三，“骨干员工”不一定处处都对领导唯唯诺诺，但在工作过程中一定要有自己的主见和想法，在讨论工作进展的时候能提出建设性的意见，同时还要善于聆听和尊重领导的意见，善于和团队其他成员共同完成相关工作。完全不听话或太有个性的员工，以及完全不接受他人建议的员工都不适合培养成“骨干员工”。

怎样培养骨干员工

在团队中发现“骨干员工”之后，接下来的重点就是要不要培养和如何培养这个员工。对一个专卖店的店长来说，店内的大小琐事都要通过自己这个管理者来把控，从日常的店面形象维护到销售工作的部署，再到每日每周每月销售业绩的核算，经营策略的思考制定，都离不开店长。在这种情况下，店长通常既是一个店的劳心者，也是一个店劳力者，工作强度之大可想而知，因此，培养一两个“骨干员工”来替店长分担店内工作还是很有必要的。

店长若有心想要将某个下属员工培养成“骨干”，首先可以单独找这个员工进行沟通，通过谈话了解员工对目前工作的看法和想法，是否有长期在这里发展的打算，若有在这里长期发展的打算，而且又很渴望能做出点成绩，不甘于做个普通的员工，这样的员工才是适合培养“骨干员工”的基础条件之一。

其次，当某个员工有心想成为“骨干”的时候，店长就要在以后的工作过程中，学会一点点慢慢地放权给“骨干”员工，有意识地培养锻炼这名员工的能力，直到有些工作店长完全可以放手。当然，为团队成员之间的团结协作，店长在刻意培养“骨干”员工时，也要适当把握好授权的分寸，不要让其他成员感觉到你对某个员工有特殊的偏爱。如当着团队成员的面吩咐“骨干”员工去做某件事，同时也把做这件事所要承担的责任告知大家，表面上要让大家明白你并不是偏心把什么好事都交给“骨干”员工去做。