【呆子谈管理】：出现危机，可能真的并不是坏事

 

在公司或项目经营的过程之中，可能会因为一些或多或少的摩擦，或者公司甚至出现一些外来的危机，这时候很可能公司团队出现一些骚乱，甚至于激烈的对抗，或者干脆团队成员离去。这些事情，对于公司的管理项目的发展来说，是非常坏的事情，会让公司的经营发展受阻。但反过来说，出现这些情况，也是一些好事。好的地方在于考验团队的管理智慧，考验团队的凝聚力，考验公司的抗风险能力和危机应对能力。

 

一，对自己釜底抽薪

在成都的时候，带着团队做开发，团队组成是有兼职的和全职的。在开发的过程之中，因为项目自身的问题，导致开发出来的产品毫无特色。这个时候自然就出现了公司资金方面的问题。在这个时候，我自然就想动用全公司的力量一起来化解这个危机。既定的策略是大家齐心协力找外包业务到公司，利用外包业务赚钱来养公司。分配的工作是兼职的股东和我利用他的人脉资源往公司弄项目过来，公司另一个全职股东负责谈判和客服，技术经理负责接的单的处理。这看起来是比较完善的事情。

但是就是这看起来还算过得去的过渡策略，在执行的时候出问题了。兼职的股东根本都没有往公司介绍项目，另一个负责谈判和客服的股东也不去做自己负责的事情，就我在接单和做客服，交给技术经理去做。他们的观点是是接的单赚的钱太少，很费力，然后公司的那个全职股东干脆就很少来上班了、、、事实上公司的账面上已经没多少钱了，必须得用外包接单的钱来弥补空缺、、、因为股东的侧面影响，下面的员工人心浮动，开始离职、、、

我们站在第三者立场上来看这个问题，实际上是团队遇到危机的时候心态变得消极，丧失了进取心积极性上进心,而这样下去公司的发展是肯定成问题的.如果是个别人心态成问题,可以开掉这些心态负面的人，可以通过用公司文化这些来激励;但是现在是公司股东,也就是大范围的出现负面心态,这就无法堵这个漏洞了,这不免让大家怀疑合作的正确性.我尝试过和团队坦诚的说这个问题,说我们应该如何去解决这些问题克服这些问题，但是无济于事,公司账面上的钱越来越少,越来越难以维持,人员也开始流失。我想我们大家合作肯定是不合适的，这么一点小小的风险就出现这样拆台的情况，大的风险更不要说了。经过深思熟虑，我放弃了那个团队，重新另组团队。

人们都害怕担心出事，担心各种变化带来损失。站在我当时的立场来说，我是项目领头人创始人，好不容易有了自己的团队有了生存的基础，本应该好好维持下去，这样就不枉辛苦一场。但是，面对这些原则被破坏的问题，觉得是不能妥协，如果妥协的话会让项目更糟糕，所有东西都失去存在意义。与其让项目自然的耗死掉，不如我自己给自己釜底抽薪，来个彻底转变。只有走过这些绝路，你才会对人对事认识得更清楚，对于做事也有非同一般的理解。

话说如果，当时不出现这件事情，大家不出现出现问题之后的消极，那么很可能我们还在一起做事，很可能我们的项目会慢慢的被耗死，就像温水煮青蛙一样。真的很感谢他们，及时的出现这些问题让大家发现不合适一起共事，才保证了项目的顺利推进。

 

二，朋友公司的问题

朋友公司是做项目策划的。基本原理是接到项目后，就派项目经理去驻店，指导项目方进行施工或者招商，公司的基本架构是这样的：朋友是公司负责人，然后两个副总，下面是几个项目经理。朋友的个人业务能力比较强，公司的谈判以及重大的和客户的沟通基本上都是他出面，然后一个副总做公司内部管理，名义上是管理公司整体。另一个副总主要负责公司的大型项目。

这中间有几个问题：一，公司的业务重心控制在终端，也就是客户那里，而且服务时间非常的长，这中间很多的服务时没有标准流程的，必须得由人现场管理，因为是人去管理的，所以就存在很多不可控的因素，变数极多，比如项目经理操作不当，比如项目经理突然离职走了公司都不知道，比如项目经理在中间和招商的有一些猫腻，公司也无法知晓、、、因为这中间变数实在太多，所以就给客户留下了很多的话柄。遇上讲理而又率直的客户，当然就七七八八的将项目服务款给结算了；遇上不直率的客户，可能就有若干的毛病可以挑，所以这个结款也是一个老大难问题。二，项目经理应聘到公司后，基本没有经过任何科学的培训就直接下到店里去，凭着过去的经验进行操作，这中间就有非常多的隐患。

一开始在三个人操作的时候，因为业务繁忙，他们三个人又是熟门熟路，业务繁忙大家都开心，所以朋友是没有看到这些问题的。随着项目经理的增多，没有经过系统培训的项目经理下派到客户那里也多起来了。有一次一个项目经理下到店里，项目经理做事毫无套路，并且随意给客户承诺，并在执行期间招商不力，时间规划不紧凑，造成客户很长时间之内无法开业，给客户造成了巨大的经济损失。客户就打电话到公司找到朋友，然后朋友几个人就连轴转疲于奔命，然后是接着一个一个的客户找上来说出问题，甚至出现项目经理不辞而别这些事情、、、朋友领导班子几个人忙的都没有回家过、、、

经过这些事情之后，朋友领导班子几个人坐在一起好好的检讨着这些问题。发现这项目经理的标准化培训真的是很重要，而且还应该将派驻到客户那里的项目经理给制定一个标准化实施流程，让项目经理按图索骥一步一步的照着做就是，每做一步就让项目经理和客户进行沟通，让客户进行确认。

当然了，这看到的问题仅仅是冰山一角。不过还好，出现危机之后能够看到问题，这还算是很难得的进步。在危机之后能够及时总结，并能够促进公司进一步提升，这更是一种进步。

因为出现了问题，所以才能够看得更加的仔细，才能就具体问题做出解决，如果没有出现这些问题，可能朋友还一直处于事业进步的狂喜中永远不知问题和风险出在哪里。

 

 

写在后面：

话说危机这个东西，其实真的不是坏事。它可以让你把事情看的更加清楚，而且能够有非常强大的力量促使你及时的换个思维方式思考问题。但，这仅仅局限在合理的利用危机的基础上。但大多数人，是害怕危机，出现危机就消极逃避消极应对，把大量的时间花在抱怨和发脾气上面，这也就没有更多的时间去破解危机。而这对待危机的处理方式，正是人与人之间的巨大差别。

就像夫妻两人吵架，愚蠢的人就是对着干你抄一句我得说十句，目的是为了证明谁比谁更厉害谁的话更有道理，谁输谁赢。而聪明人吵架是为了摆清楚事实解决问题，让彼此能够就事情坦诚自己的真实想法，然后找到解决方案。为了找到解决问题而去吵架，那是良性沟通，也叫做化解危机；而为了吵架而吵架，那叫做无聊，纯属无理取闹，这就是吵架的区别。