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日志

【在管理中成长】第六章 6,15:论管理的有效性和可持续发展

热度 1已有 139269 次阅读2014-12-20 23:22 |个人分类:呆子谈管理|系统分类:企业管理| 呆子谈管理, 摇摇开门, 呆子谈创业, 呆子谈成长, 呆子谈人生

【呆子谈管理】:论管理的有效性和可持续发展

 

有这样的一个集团公司,下属有几十个中小子公司和关联公司。公司大了,自然事儿就多起来了,比如公司的业务开展过程中的猫腻,比如下属公司的渎职行为,在职人员不作为、玩忽职守,甚至于损公肥私等等,作为最高级管理层自然是不容易知道的;但是最高层的管理者又很想知道这些东西,于是自然而然的就会设立许多的小组,来调查这样那样的事情。

很自然的是,因为有这样那样的小组的审计监督,那些下属子公司里面发生的这些不利于公司发展的行为,隔三差五的会被查出来一些,自然也会全公司通报,一时间,集团公司上下欢腾,作为每一个员工,都会感觉到公司管理有道。

从表面上看,这似乎是挺完美的事情。但这其中又隐含着一些隐约的隐患,直接关系到这种管理方式的可持续发展。这并不是危言耸听。

 

一,用人去管理人监督人的弊端

我们都知道,人治是最不可靠的。不可靠的地方在于“人”的本身具有太多的可变性,我们这样举例:一个公司管理涣散,员工经常隔三差五的溜号,老板经常说大话放空枪,在这样的环境下,把孔子或者孟子,或者曾国藩王阳明放到这样的公司里面,说不定要不了多久他们也都学会了溜号说大话放空枪,甚至还会青出于蓝。这个例子充分说明了环境给人带来的影响。

同样的道理,该集团公司的管理思路是,成立各种专案小组,就各种问题一一督查,从流程上来说,就是“集团公司    小组    下属子公司这样的单向循环,小组,也就成了集团公司了解真实情况的咽喉,假设哪一天这个小组在利益驱使下被同化了或收买了呢?那么上级集团公司相应的就只能获得虚假的信息,那么成立所谓的小组去治理有关问题的设想也就失去了意义,如果问题得不到治理,那么集团公司的基石就会慢慢的松动,大家说是不是?

我们得肯定这样的管理设计是积极而卓有成效的。但是,这中间隐含的问题我们更应该看到。

我们假设第一批小组成员都是忠实可信的,都能够秉公处理所有事情,检查审计出来的问题都是真实毫无隐瞒的,而且和被调查子公司都无利益纠葛无亲缘关系。那么,换一批人呢?第二批人还能够做到这样吗?

水都能够将石头滴穿,何况是名利场上的人?

 

二,成本说

我们假设整个集团公司风平浪静,什么事儿都没有,大家都积极向上的做事,谁也没有违法乱纪徇私舞弊的事儿,整个公司一片清明。在这样的情况下,每一年的管理成本行政成本可能仅仅是下属的几十个子公司的人资等开支而已。而现在因为集团公司以及下属子公司出了问题,所以必须得治理这样的事情,所以就成立各种各样的小组去清查、、、这凭空多出来的若干个小组,是不是每一天都需要生活以及办公需要发工资,这是不是让整个集团公司的管理成本以及行政成本增加了?

我们假设这些小组所能够提供给集团公司管理层的信息并不可靠,那么我们是不是得另外成立另一些小组专门来审核审查之前的那些小组的工作?这又是不是一种成本?新成立的小组同样缺乏监督,我们得继续成立小组来监督新的小组;新新小组同样缺乏监督,我们势必得成立新新新小组来监督审查新新小组、、、、如此一来,这样就陷入了一个恶性循环,而因此产生的各种成本,更是无法计算,是不是?

好像忘了一点重要东西,那就是因为各种各样的小组的工作审查协调所引起的集团公司基本工作效率低下工作滞后发展因此受阻所带来的边际成本还没有算进去、、、

 

三,审查的点、线、面

大家都知道,再明亮的光也无法照亮所有地方。一个集团公司下属几十个子公司,每一个子公司下属那么多的部门,那么多的或大或小的问题,岂是几个或者几十个检查小组能够应付过来的?比如A公司的炊事员买菜的的时候经常克扣资金,B公司的财务经常不定期的挪用资金,比如C公司的营销小组长经常和女下属关系暧昧、、、、这么多的问题,我们的检查组能够忙得过来吗?难不成我们每一个子公司依样画葫芦的设立若干检查小组来检查监督问题,进一步每一个生产车间每个部门还得设计若干小组来检查监督问题?这样做下去,有多少资金和人力物力来支撑这么繁多的事儿啊?

而所谓的检查小组要对下属的子公司进行检查审查,必然是有举报或者什么的,才能够促使小组进行工作,进行“点“的工作,因为精力时间等都是非常的有限,绝不可能进行”面“的工作,所以,这种指哪儿打哪儿头疼医头脚疼医脚的管理思维,必然造成顾此失彼首尾不能相顾。放到具体发展层面上来说,就是集团公司的发展受阻发展放缓。

员工是很愿意看到这样大快人心的事情的。但是他们不知道的是,整个集团公司为了这样的事儿,付出了多少的成本和代价。

 

四,工作布置

某兄弟是负责某试点市场运行工作的。我时常会问起他关于工作的安排以及规划处理。比如推广怎么做,招商怎么做,如此等等。

我一直想问他要一份试点市场的操盘规划,比如推广怎么做,谁负责;招商怎么做,线下招商谁负责,怎么做,线上招商怎么做,谁负责;运营以及策划怎么做,谁负责;客服怎么做,谁负责、、、这样的一份规划。但是某兄弟给我说,不可能按照规划好的去做的,臆想当中推广可能是几个人一起做,招商也是大家一起做、、我就问他了:万一某一个环节出了事儿,我们应该找谁?谁来承担责任?按照如上的思维,几个人同时担任几种工作,哪一种才是重点,谁应该负主要责任、、、、按照如上的思维,可能所有工作所有环节都做不好,那么,这所有环节都出了事儿,我们又该怎么办?

 

说到底,本文这一二三四的列举其实只为了说明一点,就是管理的系统性。只有管理形成了系统,形成了科学的制度,那么,所有的工作才可能井井有条循序渐进的开展。而如果形不成系统和科学的机制的话,那么,意外会随时产生。这也就是“管理“的有效性和可持续发展的根本所在。

 

写在最后:

老子曾经说“无为而治“,说到管理,说最高境界的管理就是,管理者碌碌无为,而整个组织运行有序。以前我不是很懂。后来我才明白,所谓”无为而治“,指的是管理形成了制度,用制度去管理,在这样的情况下,才能做到”无为“。


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