对汽车后市场，毋庸置疑是一块大肥肉。这不，双“11”刚过，马先生引领阿里再献吸晴之作--阿里车码头横空出世。这可是吓尿了汽车后市场的小商小厂们。

  我们静静思考下，像阿里这样的大鳄，进入汽车领域，为何不在前端发力，如整车销售或生产，而是直接空降到后市场呢？我相信，阿里的团队比我们任何一个小商小厂都专业，他们更清楚汽车后市场水的深浅，更知道如何撤网捕鱼。至于阿里车码头未来长成怎么样的，我不必费口水，因为已有太多“专家”们分析或设计了N种可能。而我想说的是：阿里进入汽车后市场，自建渠道，更进一步清晰地说明，汽车后市场渠道市场特质一览无遗。这正如中国计划经济下的卖方市场，消费者在消费或享受服务的过程中没有多少发言权，不仅是因为专业知识局限，更重要的是后市场的水太深，消费者言听计从比讨价还价更安心踏实。

  汽车膜，作为汽车后市场一个重要的细分品类，我敢自信满满地说，渠道市场的成色在九成以上，尤其是二三线汽车膜或者说中低端膜莫不如此。首先，我们看下汽车膜的一线品牌或说高端膜，消费者可以记住的或者可以说出的名字不外乎是这几个，3M、V-KOOL（威固）、APEXFilm（欧帕斯）、LLumar（龙膜）等，而且这些品牌的客户特点很清晰，就是中上及高端车。而反观二三线或说中低端品牌，消费者能记住的真的很少很少，更不用说在进店消费时指名选购了。偶然的指名道姓是因为跨界优惠、推广吸引而为之。不过这些偶然现象绝对掩盖不了二三线品牌渠道市场的局面，这一严峻的事实，绝不可一叶障目不见泰山。

  那么，二三线品牌想在如此市场下取得突破，或脱颖而出应该如何破局呢？以下两招必开血路：

  第一招，借：此招是一传统招式，大家也熟悉不过了（借资源，借资金）。但本人所推之招秉承了我一直的实战策划原则--传统方式不传统打法，借而不附（借之前先学会给--输出前景，输出模式，输出团队）。

  渠道商的价值和影响在中国渠道发展中都可以找出各类案子。对于厂家与渠道商的关系演变，最具有里程碑式的案例可以追逆到如今正处风口浪尖的格力电器掌门人董姐。当年董小姐进入销售时，电器产品同样处于渠道市场的时代，她成为格力销售部长后即进行渠道变革，与渠道商一起成立格力下属公司，把渠道商变成格力公司的股东。这一招不仅对格力，对整个中国的渠道都来了巨大的影响。当然，格力电器也在董小姐的主导下一步步走向如今行业单品的老大。

  二三线汽车膜市场尽管很混乱，良莠不齐，但整个产业的容量大家有目共睹，足够成就多个全国性的二三线甚至一线品牌。当然，联姻渠道的借招虽表面上传统，却并不过时，在互联网“假大好空”的时局下更彰显价值，更应该深度策划设计介入。而且新时代的“借”招要结合趋势与股权，与微分销结合进行创新升级，使得这一传统的招数有新的血液和技术含量。本人从事一线实战及多年的专业营销策划，汽车后市场项目实战服务及参考服务的项目也有多个。其中有一个切身的感受是：二三线品牌，不仅限于汽车膜，厂商们尤其热衷于行业内的自娱自乐，自吹自擂。他们谈论的品牌曝光率及知名度通常是流于同行，流于同业的渠道商，在终端消费者层面却是软肋，不着力或着力不多，消费者知之甚少。我们稍作留意就会发现，无论是纸媒，电媒还是网络，鲜有专业、正式和持续性的品牌广告，即使是前面提及的几个一线品牌3M、V-KOOL（威固）、APEXFilm（欧帕斯）、LLumar（龙膜）等也是鲜见。这不能不说是一个行业的悲惧。对此，我常戏谑地认为二三线汽车膜的各类峰会，论坛等有太得的意淫之味。当然，这其中的软肋从另一个视角看，又何偿不是一个绝妙的机会呢？

  第二招，破：是一创新的打法，是与当下市场逆向思索的结晶。从前端着手，建立终端消费者关系，用互联网的语言称为“吸粉”。这种打法最为成功的案例是小米，在一没渠道，二没品牌的情况下，利用自身对互联网的优势，通过饥饿营销迅速建立了属于自己的“米粉”，并以有个性化的产品（在当时可称得上），即如今所宣导的“爆款”产品让米粉们快速复制，实现病毒式的传播，最终成就了一个互联网的手机品牌。不过此法对团队的要求很高，也需要具备一定的资金实力，否则此法不宜用。尤其是对于渠道商来说，此法实战运营的综合实力要求极高，不可单独作战，上上策的做法是与厂家达成共识的前提下一起出招，否则将竹蓝打水一场空，后悔不已。与小米类似的一案子，是我几年前亲自操刀的一个食品原材项目。当时行业状况与眼下的汽车膜如出一辙。食品原材，如餐料等基本上处于渠道市场状态，作为后进者，当时厂家的企业主也多次尝试用第一招“借”，借渠道商，铺货，广告补贴，甚至给进厂费等，但销量都是无济于事，渠道商压根儿不会去主动推销，期间还为换货退货之事大家多次不欢而散。后我综合分析项目，并商讨定性改变传统“借”的打法，干脆暂时放弃渠道商，全力从前端上进攻，从之前留给渠道商的利润中提出三分之二的利润直接给到产品的直接用家，如厨房的大佬，并建立强大的销售队伍，地毯式的进行开拓，然后拿着成交的客户去找渠道商合作。短短半年时间，服务企业的被动局面完全扭转，不断成交的客户大佬们直接下单采购的指定产品信息（服务企业的品牌）通过采购源源不断地输送到渠道商。这下他们坐不住了，纷纷打电话给销售员，说愿意帮我们配货。因为他们知道，直接开发一个客户的成本很高，而且没有专业的团队更是艰难，最让他们心动的是，我们全新模式合作的客户在开单使用我们产品时，也会顺带采购其它的产品，无形会增加渠道商的业务量，客户又有我们的专业团队在维护又稳定。这等好事，他们不抢才怪呢！渠道商在这一招祭出后，功夫基本全废，心甘情愿地沦为我们的配送中心，当然配合质量好的我们以正式的方式授予服务中心。

  虽然，这家企业的品牌在市场没有多少的影响力，但这一创新模式的植入让企业主在短短的三年时间内财富实现了几何式的增长，企业规模也从一家小厂发展成为区域相当有规模的食品企业。

  我可以这么肯定地说，中国汽车后市场会随着中国汽车工业的快速发展，不断成熟，规模也会进一步扩大，而专业化、品牌化已是大势所趋。借助互联网这一有力的现代化工具，跳出自我意淫的怪圈，提前布局这一创新的打法，并坚定品牌化、专业化的运营思路，就一定可从红海的市场中开辟出蓝海，成就一个消费者品牌，一定大有可为！

  孙子兵法计篇中有云：故经之以五事，校之以计而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。营销即战争，品牌策划是谋。行业容量再大，前景再乐观，无谋必乱，无谋必死。