说出你想要什么，以及何时与为什么你想要它

    人力资源经理凯特正处理来自公司主管们日益增长的内部抱怨。主管们无法忍受处理新进人员、晋升及工作调动的流程冗长延迟。凯特确定这些抱怨是由于她的属下缺乏工作上需要的技术工具与服务。她责怪技术小组不支援人力资源部门，因此间接不支援公司里的所有主管。

    凯特解释说：“我只是一位人力资源经理，所以在这家公司里没有很多权限。这里比较偏袒运营与技术人员，我的发言分量未必与其他主管的发言分量一样重要。为了让高层主管去做一些事情，有时候我必须比我希望采取的方式更具主动性。我愿意那样做是因为我已厌倦因冗长雇佣延迟而承受责备。”

    信息技术与系统小组主管米契不愿意与凯特碰面。他理所当然地猜想，她会批评他的部门服务，但他有自己的预算与人事问题需要处理。他拖延见面约定超过一个多月，但在凯特的坚持下，最后同意在一间中立的会议室开会。

    会议开始时，凯特将三页统计资料摆在桌上，里面详细记载了过去六个月里米契的ITS团队的回应时间。统计资料显示，ITS技术人员回应人力资源部的时间，越来越拖延，而来自人力资源部的抱怨也越来越多。

    米契开始替他的ITS技术人员辩护，他说：“我同意我们应该更快速回应，但是我的技术人员人数严重不足，而且积压的工作持续增长。我们正竭尽所能将事情做到最好。未来几个月我打算雇用新人，那应该会有所帮助，但现在我无法承诺任何事。”他继续表达真正的顾虑，并表示对他的部门绩效会随着时间而改善有信心。

    凯特说：“是的，米契，他们应该做正如你所说的那些事，但是我现在就想要一个解决办法。你可以实施一项培训计划，从而让他们的工作更有效率；也可把焦点放在他们的绩效上，并开始追踪他们的任务，看看有多少次真正解决了技术问题。更好的办法是，你的技术人员可着手使用公司新的工作排程系统，以便你更准确迅速地管理他们的工作。或许我们还应该将这些统计数字带到运营经理那里，看看她有什么解决办法。”

    米契注意到凯特提到运营经理，但仍然继续辩护。“我们没有培训课程的预算，而且对于减少我们的工作积压可能不会有任何帮助。我们的确有追踪绩效，但对于问题是否已解决，技术人员与客户看法未必一致，所以我们不信任那些数字。而且我认为公司的工作排程系统对我们来说是小题大作，因为我们已经有排程与追踪请求协助的好方法。”

    凯特带着一种更加肯定的语气告诉他：“米契，那个方法不够好。我想要你提供新方法。我的人力资源小组服务组织中的每位员工，我们在工作上要符合州与联邦的要求、满足工会合约、协助雇佣和培训员工更擅于从事他们的工作。过去六个月来，我们的技术服务拙劣，使我们的处理时间变慢，而且其他大多数主管对我们感到不耐烦。我宁愿不必告诉他们你是主要障碍。你和我需要探讨，要做什么才能让你的技术人员提供适时支援给公司里的每个人，包括我们人力资源部的成员。”

    凯特非常努力地营造出一次倡议性交谈。倡议性交谈的主要构成要素，是“你想要什么”，以及“何时”与“为什么你想要”的一段陈述，凯特清楚地表明她想要更好的技术支援，而且她将构想传达给米契的方法运用了所有上述的三个要素。她也陈述了她办公室的工作对公司主管与其他外部管理当局的重要性，并以不履行的后果做暗示，暗示她可让ITS的问题变成更公开性的讨论，这可能使米契感到不自在。她不打算将这点当做威胁，只是想强调获得解决问题的新办法有多么重要。

凯特提出有关新解决办法的一项建议，也提供令人信服的提议，要与米契共同合作产生一项变革计划。米契将必须有所新作为。这是一次有效的倡议性交谈，因为米契了解了凯特的构想，并同意与她共同合作，创造新的短期未来。