第二章

 

倡议性交谈：创造未来的对话

 

    人类登陆月球就是从一段倡议性交谈开始的。1961年5月25日，约翰·肯尼迪总统在国会联席会上提出以下建议：

 

    在这十年结束之前，我相信这个国家应该承诺达成让人类登陆月球并安全返回地球的目标。在这期间没有一个太空计划比长期探索太空使人类印象更深刻或对人类更重要，也没有什么计划是如此价值昂贵又难以完成。更清楚地讲，这是国会议员最后必须作出的判断；再清楚地讲，我要求国会与国家对这项新行动作出坚定的承诺，这个行动计划将会持续很多年并且要付出巨大的代价，如果我们只进行一半，或在遇到困难时我们眼界狭隘，那么就我个人认为，这个行动计划还不如根本就不做。

 

    在当时来看，肯尼迪的提议简直令人难以想象。科学家们说，因为缺少必要的知识与技术，他们无法保证能登陆月球，而且他们也不确定是否能在肯尼迪设定的时间范围之内发明这项技术。

    那时候苏联已成功让加加林上尉在太空轨道上绕地球航行，而美国人仅由艾伦·谢帕德完成了一次亚轨道飞行。虽然“太空竞赛”才刚开始，但美国已然落后。

八年之后，1969年7月20日，当阿姆斯特朗离开阿波罗11号太空船的登月舱，并站上月球表面时，全世界都敬畏地注视着他完成了“个人的一小步，人类的一大步”。之后，随着阿波罗11号太空船安全返航，美国成功完成了八年前肯尼迪所发表的倡议性交谈所设定的目标。

 

    倡议性交谈是创造新未来的一项提议，并意图实现那个未来。倡议性交谈之所以独特，并不在于它是谈论开始某件事的一种方法。事实上它的确开始了某件事。但并非所有倡议性交谈都像肯尼迪所做的那样以成功结束。然而，所有的成功的确都是从倡议性交谈开始的。

 

领导者的“倡议性交谈”

    领导者指明了一个值得向往的未来，并且让这个未来看起来足够有吸引力且值得追求，使我们想要加入他们让那个构想成真。你能够提出新项目、对你的工作或部门做改变，或向委员会或项目团队提供建议吗？若果真如此，你就有能力以“倡议性交谈”来领导别人。

    大多数人相信，对于展现领导才能，值得尊敬的职权、头衔与地位并非必要。然而也有大多数人说他们没有能力领导别人，这是因为他们并没有把自己当作领导人。领导力并不局限于行政办公室或公司的高层人士。领导者遍布组织的各个层级，各个层级的人都可以担任领导者。

 

    领导者有个显著的特质是他们能提出“倡议性交谈”。在事情现行的进行方式下，他们能想象出比我们预期更好的未来。领导者愿意公开发表意见、提议行动与结果，并鼓励其他人设想和参与进来，从而使一个更值得向往的未来成真。

 

经过构思的未来

    倡议性交谈是面对未来的一种积极又有意图的方法。当心态被动时，我们随波逐流地让时间与事件过去。如漂浮在池塘水面上的一根细小树枝，任由水流和风的带动，未来不知将会出现在什么地方。一小时、一天或一周之内，它可能落到池塘另一边的岸上，或仍漂浮在水面上，或沉到池塘底部。这根细小树枝与它的未来没有关系，只是被动地漂浮在池塘里。

    人们不是小树枝：我们经由构思创造未来。我们有欲望或意图，有目标或计划，并且能与未来建立积极主动的关系。

    但是当我们心态被动时，我们的未来会在自己的环境、互相影响与习惯中成为随波逐流的产物。当我们对未来变得积极主动又有意图时，我们就能有意地选择让某件事发生。例如：

 

* 某个董事会决定在年底前将一条生产线低价出售给另一家公司。

* 某位经理决定改组她的业务部门，以便在旺季前改善客户服务。

* 新手父母决定为了小孩的大学教育储存积蓄。

 

    想要更好的东西是人类特性。为实现你的目标，请从进行倡议性交谈开始：宣布你想达成的未来，并邀请其他人和你一起让这个未来发生。

 

* 为成为一家更有效率更有专注力的公司，董事会宣布将抛售资产当做实现这个愿景的一部分。

* 经理邀请一位专家，来协助她的部门设计出更有效率与成效的一种服务客户结构。

* 新手父母设立了一个大学基金，并邀请家庭成员们支持他们达成储蓄目标。

 

    倡议性交谈是为了一个有吸引力又值得追求的未来而分享构想的提议，并向大家展示实现这个未来的可能性与价值。一个有效的倡议性交谈不光只是“好构想”或建议，它包含达成目标或实施计划的愿景，说明何时愿景可达成，并加入了为何这样做的理由或价值观。这让每个人对“未来可能是什么样貌”、“何时可能实现未来”及“为何想要实现那个未来”有个大体上的概念。

    在很多情况下，倡议性交谈不光只是告知别人，然后开始吸引他们，并让他们为成为其中的一份子感到兴奋。当倡议性交谈有效果时，那些理解愿景与机会的人，将会主动参与到创造值得向往的新未来的过程中。