在白酒营销中，本土或大本营市场，是唯一适合于全价位、多产品、高占有。

 　　有本土市场（家门口市场）的是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，让本土市场获利最大化，无疑是最好吃的包子。

　　一、大本营市场是企业生存之本，任何一个白酒企业在任何阶段都不能疏忽大本营市场为王的观点。

　　伴随着产业整合，一、二线名酒和区域强势品牌扩张的双重打压下，很多白酒企业的大本营市场，也已经被其它品牌所占领，导致这些企业陷入生死两难的尴尬境地。如河北邢台的古顺酒业的家门口市场被河北的“老白干”、“山庄”、“板城烧锅”占领；山东的夏津县宋楼酒业、禹城市的禹王亭酒业的家门口市场被山东的“古贝春酒”占领等，全国市场上像这样的例子举不胜举。

　　大本营市场对企业来说，在这个领域利润最高、市场份额最大、品牌影响力最大，是企业赖以生存和发展的基石和命脉所在，是挤压消灭和驱赶竞品的战略基地。就像毛主席所说：“革命  要有根据地，好像人要有屁股。人假若没有屁股，便不能坐下来。要是老走着、老站着，定然不会持久。腿走酸了、站软了，就会倒下去。革命有了根据地，才能够有地方休整，恢复气力，补充力量，再继续战斗，扩大发展，走向最后胜利”。

　　所以说，大本营市场是为企业为其他市场源源不断输送“血液”的市场，没有大本营市场的垄断占领，一切战略规划的发展都失去了依托，向外拓展形成无根之水。

　　在区域市场推进中，本土市场是唯一能够做到全价位、高占有，不停挖掘本土潜力，是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。

　　看上去像第一才有可能是第一，本土市场的资源投入是第一的、压倒性的，不用担心赚不到钱。也就是，说在本地市场，无论采取何种手段，都必须做到绝对垄断地位，不给竞争对手任何机会。

　　理论上说，优秀的区域龙头品牌最终能占有本土至少60%的市场份额，然而目前绝大多数企业远未达到这一目标（山西“汾酒”50%左右、“衡水老白干”35%左右、“古井贡酒”30%左右、“牛栏山”27%），仍需持续提高，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。

　　“宝丰”在平顶山市场，无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通等五大渠道，从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲到新研发的核心战略品牌“国色清香”等系列产品，全面涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖，并成为平顶山的市场第一品牌。

　　“口子窖”投入人力、财力、物力在异地市场开疆辟土，回报往往也不是特别乐观。而自己的家门口子市场淮北或周边濉溪、萧县等市场，却成了“种子”、“迎驾”、“古井”、“宣酒”、“高炉家”重点侵蚀的市场，这是一件多么令人痛心的事情。“种子酒”仅仅依靠“祥和种子”与“柔和种子”在淮北、萧县都创造了过亿的销售。卧榻之地，岂容他人酣睡。

　　二、大本营市场的产品发展多是呈螺旋状，任何企业在操作大本营市场都不要疏忽这个规律。

　　大本营市场地位的形成，有的企业先依靠“群狼战术”，形成品牌的市场地位；也有的企业是依靠“单品突破”，形成的江湖地位。

　　不管是“群狼战术”也好，“单品突破”也罢，企业若想最大化占领市场与造势，必须通过经销商的介入或者品牌运营商的深度合作，在两到三年中迅速拉宽企业产品线，单品数量发展到很多。

　　这个时候，企业必须以主导产品加买断产品在市场上共同造势，加上企业为主导产品投入的传播资源的持续引导，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成就区域霸主，大本营市场为王。

　　如果企业在这个时候没有主导产品或者品牌，必须赶快打造，否则在发展的过程中一定会伴随众商家对品牌忠诚度的降低，让企业陷入被动局面，最后沦为生产商或者品牌灭亡。

　　在江苏沭阳，有个叫古楼春的酒厂，就是依靠经销商包销产品或贴牌快速发展起来，在当地成为数一数二的品牌，但是伴随商家的增多，市场的混乱，彼此之间恶性竞争，商家经销的积极性降低，开始抛弃这个品牌。由于厂家没有主导产品在市场进行运作，当企业面临这些包销商、贴牌商背弃以后，根本无法挽回市场地位，市场很快下滑，品牌陷入被动局面。

　　无论包销商、买断商、贴牌商数量的多少，覆盖的价格区间多宽。企业必须占据着主流价格带，而且主导产品的广告传播必须持续不断投放，不仅为所有开发产品提供可以共享的品牌资源，更重要是巩固主导产品的江湖强势地位。

　　任何一个企业一旦产品丰富，势必遭遇自身价格的重叠，甚至企业主导品牌与经销商产品之间、经销商的产品自身之间，开始在相同的价格区间互相争夺市场份额，甚至开始自相残杀。

　　通过实践经验分析发现，在经销商大规模介入，区域品牌经过三年左右的高速成长后，各自产品线过长的弊端开始凸现：一是相同价格段的产品发生冲突；二是主导产品和买断产品市场价格透明，经销商利润大幅下滑甚至亏损；三是消费者无从选择；四是企业对经销商管控手段乏力，经销商商开始短线操作，扰乱市场流通秩序。

　　结合上文所述的瓶颈期特征，解决办法就是大乱大治，即企业开始收缩买断产品线，大力调整产品结构，整合价格冲突的单品，并开始着手准备全新主导产品。此时，企业进入了二次创业的瓶颈期，发展速度趋缓，产品线的问题也开始不断出现。如果在此时不下决心整合产品，经销商的合作信心会进一步下降，对未来的市场预期明显看低。再加上内部的人心浮动，如果不果断决策，企业将陷入停滞状态止步不前，一年后就进入大幅度的市场萎缩期。另外，经过几年的高速发展，企业积累了原始资金，在此时正处于有实力整合的阶段。经过压缩产品，减少部分销售收入既能承受，更是为了后期更好的健康发展。这个时候，企业必须采取强硬手腕进行整合，即便损失一些销售收入，但能够得到经销商的拥护，并为后期的健康发展奠定良好基础，否则，企业难以重构后期持续的市场竞争力，企业将在相当一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。

　　总的来看，企业在大本营市场的产品线的发展，一般都是形成一个螺旋式发展曲线。即典型的先做减法，再做加法，再做减法。这也是企业长远发展的必然趋势。

　　三、大本营市场的渠道建设一定要屏蔽渠道、坚壁清野，避免养虎为患。

　　大本营市场建设，必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”策略，避免养虎为患，因为“只要渠道在，阵地就会在”。具体做法：与当地的经销商、分销商和核心终端店（按照白酒行业渠道划分为：流通、餐饮、商超、团购，在这些渠道中往往有核心成员，他们的销量和市场影响力都大）建立战略联盟，只要企业对根据地市场的核心渠道成员形成控制，竞品就很难切入市场。和这些渠道成员建立战略联盟，最有效的方法是保障他們的利益。但是，仅仅有了利益，战略联盟依然存在撕破的风险，那就是竞品给予渠道成员更大利益。为了有效掌控渠道成员，必须与其签订合同并缴纳保证金。另外，时刻关注这些核心渠道成员的动态，尤其是分销商的动态，竞品会以更大的利益和投入来瓦解分销商。因为竞品如果越过分销商直接运作终端店，资源投入非常大，很难承受消耗战。

　　如我们服务的河南卧龙酒厂，最大的经销商祥银商贸在运作南召市场时，不仅对城区核心分销客户、乡镇市场的分销商建立了战略联盟，签订战略联盟合同，缴纳保证金，而且提前预付销售款（厂里给予利息支持），通过这种方式，保证核心分销商没有心思与精力来销售其它白酒品牌。

　　另外，祥银商贸还在终端网点中选择30%的核心客户建立联盟体，每个核心联盟户必须和祥银商贸签订销售合同，祥银商贸直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行的是刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立渠道壁垒，充分巩固了大本营的市场地位。

　　四、大本营市场的品牌建设必须铁桶封锁，让外来入侵者无进攻之点，才能保证品牌的长治久安。

      不要以为大本营市场，品牌成熟，消费者忠诚，渠道被自己掌控，就可以不作为，开始懈怠，这绝对是错误的想法。越是成熟的市场，存在的危机就越多，就更应该把品牌推广做成铜墙铁壁，不让对手有机可乘。

　　如，对软硬媒体的封锁，如高炮、公交车体、户外广告位，如果位置价值影响力很高，绝对不能够流入到竞争对手手中；对于软性媒体：杂志、报纸、电视等，经常刊载、报道企业公益性、事件性的营销活动，不要纯属只是一个广告性、促销性的画面，不要给竞争对手太多品牌推广的机会。

 　如“宣酒”，2005年，宣酒借鉴宗庆后的“非常可乐”模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒在当地家喻户晓；借力宣城作为“文房四宝”之乡、中高端定位“宣城特产”；资助乡镇小学和慈善事业、初步建立企业公信力，并赢得当地政府、消费者的关注与支持。在短短的三年时间里，占据了当时宣州75%以上的市场。

   期间，宣酒在宣城大本营市场就不断开展“宣酒特贡春蕾工程”、“宣酒特贡栋梁工程”、修建敬老院、慈善捐款、工业旅游等公益活动，通过持续开展的各类公益事业与品牌内涵结合，以此加强品牌和口碑传播。另一方面，“宣酒”以50万元打包，通揽当地强势媒体，让竞品无法趁虚而入，而此前，外来品牌大多以5万元一个单品的费用支付给当地平面媒体，并采取以新闻事件为主的传播路线进行软性投放。在硬广告方面，“宣酒”更以300万元在黄金地段户外投放高架广告，加上城区100辆公交车身广告等介质的纵深度、高密集投放，为“宣酒”的本土市场进行守护。