在“前有猛兽，后有追兵”的竞争环境下，白象如何才能突破发展瓶颈？联纵智达从洞穿渠道链为原点，通过经销商星级管理、201客户管理体系和千万终端工程建设等方式帮助白象进行渠道变革，最终帮助白象实现了销售业绩从40亿元到60亿元的成功跨越。

文/联纵智达咨询集团副总裁 薛宝峰

项目运作前传

白象经过多年的发展，销售额已经从2006年的20多亿元快速增长到2008年的40多亿元，然而在竞争激烈的方便面市场中，依然面临着庞大的压力：康师傅除了对高端面垄断外，还对乡镇市场有着强力渗透；华龙继续在中低价面争夺份额；杂粮面、非油炸等新品继续对市场冲击……这些都给如白象这样的方便面后起之秀以重重的压力。如何突破发展的瓶颈，是进行产业链后向一体化建设？还是在现有渠道中寻求放量和突围？还是多元化的发展？诸如此类的问题，都成为白象必须思考和亟待突破的难题。在这样的背景下，睿智的白象董事长姚忠良先生通过多方的搜寻，与联纵智达咨询集团（以下简称联纵智达）签署了2009年战略合作的协议。

根据双方的合作内容，联纵智达首先要从战略的角度解决其发展方向的问题；其次，围绕制约其核心发展的驱动因素进行优化和落地实操的指导。为此，联纵智达以何慕总裁亲自挂帅，以严卫国、律德启、唐道明等为核心成员组建了强大的咨询作业团队，展开了为期10个月的咨询作业。在合作过程中，联纵智达帮助白象明确了营销战略方向，对影响白象未来发展最核心的渠道进行了变革，还通过培训宣导把白象的营销管理团队扶上马，并送一程，从而促进白象在环境恶劣的2009年实现了从40亿元成功跨越到近60亿元的销售业绩。而山东公司，也实现了销售业绩从年度6亿元向10亿元销售大关的跨越。

在这次作业中，我们通过四个角度完成了从渠道变革到销售业绩的提升。

 发现渠道问题

透视规模化的企业发展，在其主体业务发展到一定的阶段后，大多数会选择进行产业链的营销与拓展，比如康师傅围绕渠道进行的多产品渗透，还有娃哈哈的厂商一体化建设、汇源的后向一体化建设等。这些战略对于白象来说，都具有一定的借鉴意义。但通过透视白象的发展和内部的资源状况，我们就不难发现：从人力资源层面看，目前的人员擅长于方便面的销售，对于可以延伸的面粉、挂面、饮料等的操作和生产均比较薄弱；而实际上，就是在方便面领域，也存在着非常大的风险。

通过对方便面行业的销售结构分析，我们还会发现：容器面和高袋面康师傅基本呈垄断格局，康师傅小福市场下沉，在中价面市场频频对白象出手，争抢中价市场；华龙在平价面市场远远领先白象，中价面市场则和白象形成对峙。此外，地方杂牌锦丰、味之佳、福寿全、国华等死灰复燃，强力出击平价面和点心面市场。

在这样的背景下，就白象的业务主体来说，也需要白象要完成企业从50亿元向更大规模的超常规快速发展。要白象摈除杂念，必然需要在方便面上进行全力的营销破局，确保建立稳定的高市场份额地位。

透视白象的市场营销，我们发现三个核心问题：

其一，经销商队伍管理核心问题，即缺乏分级管理和中长期激励。

这部分的问题主要有：经销商基础数据信息不完整，经销商队伍缺乏分级管理；专销类经销商少，经销精力集中度不足；中长期激励缺失；经销商公司化经营意识和水平不足；与大户、优户捆绑不严。

其二，二批商队伍管理核心问题，主要是忠诚度不高。

这部分的问题有：核心二批没有纳入白象管理范畴；二批商管理粗放，二批数量目前都不清楚，分类不明确；二批商忠诚度不高，淡旺季稳定性不足。

其三，终端管理核心问题。

这部分的问题有：终端掌控力差，有效终端数据没有建立；终端分类管理缺失，没有有效的管理标准；重点终端没有纳入白象管理体系。

由此可见，白象就是在主体业务的方便面之中也有很多的工作要做，而发展潜力尚需大力挖掘。

要在竞争激烈的方便面市场中快速提升市场份额，借鉴娃哈哈快速发展的经验，根据营销规律，我们认为：一个企业要快速地发展，仅仅依靠自己的努力往往难以快速实现目标，必须联合一切可以利用的社会资源，如经销商、二批商和零售商等，“打一场轰轰烈烈的人民战争”！

对此，联纵智达给出了明确的合作核心——白象方便面的渠道变革！

     创建五星管理，激发经销商活力

在白象方便面的营销体系中，经销商将近3000家，但其中超过1000万元的经销商不到300家，这说明优质经销商十分缺乏。而经过联纵智达将近400家客户的走访，我们发现经销商的积极性存在一定问题，其中主要原因就是缺乏内部的竞争机制。联纵智达根据以往咨询经验，进行经销商客户的星级管理系统的搭建计划顺时而出。

星级经销商管理的核心内容就是：对客户进行星级评估，后根据其成长状况进行市场支持的资源系统匹配，对经销商的激励系统进行长期和短期相结合，达到物质和精神激励的有机结合与促进。

具体而言，星级经销商管理体系内容主要包括五个方面：

1.经销商评估体系建立。

星级经销商评估体系的建立，必须需要思考的维度包括：经销商对白象的贡献，如销售量，销售增长等；经销商对市场竞争的位置分析，主要考虑是经销商客户的长期竞争性；还有经销商对市场的管理和品牌运作支持等。

表1：星级经销商评估体系

2.经销商评估。

由白象组织经销商管理专题委员会进行统一组织，组织的程序为总部统一协调，分公司组织区域经理进行评估，总部进行过程的监控和抽查。

3.星级定位。

将经销商的评估进行排序，并按照一定的比例分别给予五星级、四星级、三星级、二星级和一星级的定位。