用海尔的“斜坡球体理论”来解释市场的话，我们发现营销需要两种力量，一种是“拉力”，另一种是“推力”，最好的情况当然是推拉并举。

拉力的最大动能是品牌，推力的最大动能来自渠道；我们羡慕跨国公司的高举高打，神往于品牌的力量，于是简单的把优秀跨国公司的成功归因为品牌，称之为品牌驱动，事实上，优秀的跨国公司的共性都是推拉均衡，只是渠道的张力被灿烂的品牌之花遮住了而已。他们在低线市场的失利只是因为他们没有摸索出能适应这里的渠道运作模式和体系，而并非重拉力轻推力和品牌强渠道弱。对于本土企业来说，多数是没有能力和资源去实现“推拉并举”的宏图的，他们只能在“二选一”中徘徊，即使是现在的领先企业，如海尔、联想、TCL等在崛起之初也是如此。

既然不能两者兼顾，我们是选择品牌驱动还是渠道驱动？更多的中小企业还是很弱小的，在相当长一段时间内品牌驱动还只能是一种“梦想”、一种难以释怀的“情结”，因为品牌既是一个结果需要时间的累积，也是一种能力需要能力的支撑。何况，影响消费者购买的因素有很多，品牌只是其中的一种，“看你的品牌买他人的产品”的现象我们看的还少吗？舒蕾当年不就依靠终端销售轻轻松松的就破除了宝洁的品牌童子功吗？所以留给我们最好的选择是渠道驱动。

有人说，没有品牌，我们还可以选择广告传播等拉动方式，为什么非要选择渠道驱动呢？是的，中国很多企业，尤其是2000年前崛起的那些黑马，就是凭借广告等营销拉力成就一时风光的，而且保健品业现在还在延续这种辉煌；然而一个不争的事实是，那些依靠广告发家致富的企业都是昙花一现型的，反倒是那些踏踏实实作销售，靠渠道驱动的企业才是最稳定的企业。而且，在本土很多企业看来，广告并不是一种简单的拉动力量，也是渠道建设的一种力量，不少广告其实不是给消费者看的，而是给经销商看的。

选择渠道驱动并非排斥品牌驱动，企业最终必须走上推拉并举的“品牌、渠道”双驱动的营销策略上来，它包含三个方面的内容：一是在品牌知名度和渠道成熟度之间，优先选择渠道，用渠道把产品推向市场，让渠道推力成为企业成长的动力；二、通过渠道让产品逐渐被消费者接受和认同，进而形成品牌，产生品牌拉力带动渠道；三、始终把品牌建立在渠道的基础上，始终用渠道战略来支撑品牌战略。

所谓的“先有市场后建工厂”，其完整的说法应该是“先有销售网络，后建工厂生产”，TCL当初切入彩电市场时，就是先建立了一个渠道销售网络，才寻找合作进行生产的；这就是典型的“渠道为先”战略。上世纪90年代初，宝洁在东北开拓舒肤佳香皂市场时，尽管拥有强大的品牌力，却不被终端认可，也就是说没人卖，最后是通过街边的小店、通过渠道的力量在东北打下江山的。

这都是早以前的传说了，我们看看离现在比较近的故事，娃哈哈和达能的纠纷曾广受关注，最后娃哈哈赢了，达能方据说作了很大的让步，因为他们心里比谁都清楚，离开了宗庆后们的渠道支撑，空有个“娃哈哈”品牌有个鸟用。

兵法有云：“攻心为上、攻城为下”，对不对？相当对，但那需要很多条件，也许打赢一场战斗可以单纯依靠“攻心”，但是历史上还没有不依靠“攻城”而得到天下的先例，北平的和平解放那是有解放军在全国各地攻城掠地、势如破竹的大前提的。在营销中同样如此，能抢占到消费者的心智资源是最高明的，能够在消费者的心目中成为某个品类的代名词和购买的首选，并不代表顾客就必然会购买你的产品，如果没人卖，如果上不了货架，如果总在终端被拦截，你不去“攻城”行吗？

也许我们需要记住陈春花教授说的这句话“要取得企业的外部动力，真正的问题不是在一开始就创造和获得一个知名品牌，关键是通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销，联合“渠道”和“品牌”正向合力，使得企业始终处在持续而快速的成长中。”