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日志

说说工业品企业的战略执行力

已有 6249 次阅读2016-7-7 11:24 |个人分类:工业企业营销咨询|系统分类:营销实战| 工业品企业战略, 工业品营销培训

战略做势能,执行做效能,一个企业的战略执行力,注定了它的存在价值。战略与执行,是一体化,还是楚河汉界隔断,战略执行力则天差地别。实际上,不少工业品企业,都存在这战略与执行的楚河汉界,也就是说,他们的战略与执行是两档子事。

而心理上,高层与中层都认为早已越过界去帮助对方,自己做的太多,对方担当太少。高层觉得战略是自己制定的的,策略方案还需要自己亲自指导,就连执行中的调整那也是自己的管理智慧在起作用。叶敦明发现,高层的委屈在于,他们认为做了过多本不该自己做大事情。

 

中层呢,觉得高层的战略纸上谈兵,有价值的创意都是自己想出来的,执行也靠着自己的强力推动,而高层却隔开自己兜售他们的瞎胡闹方案。基层员工很迷糊,觉得领导们意见不统一,功劳算他们的,苦命背在自己身上。每个人都觉得自己过界了,事实如此吗?

 

其实他们都没有做好自己的本分,高层的战略中没有解决执行力的源头问题,比如战略资源整合的势能、流程组织的合拍、体制文化的感召,大话容易说,执行可就难了。而中层则没有解决执行力体系的问题,小到区域市场的精细化操作,中到销售与营销组织的协同,大到战略机会的发现与捕捉,他们坐等着高层的战略出丑,然后跳出来大说特说自己的先见之明。

 

战略同质化、空洞化,工业品企业的外伤与内病。同质化,在于缺少战略洞见与思想,害怕担受风险,高层自保的心理,会造成公司上下的推卸责任,即使思想上想走新路,而沉重的双腿却不自觉地迈上了老路。老路纵使没有惊喜,可也不至于惊恐,于是,小修小改去年的战略框架,然后套上来年的概念,战略的驴屎蛋子闪亮登场了。空洞化,因为信息不对称、利益纠葛,高层美化战略的执行力,而执行则不得不另起炉灶。

 

战略有没有效,首先得看是否明确地促进市场获得能力(A),否则,中看不中用。工业品营销叶敦明认为:市场获得能力,可分解为市场开发与营销开发。市场开发,是抢在下一波机会到来之前做好准备;营销开发,则是抢在对手之前赢得客户的选择倾向性。可以说,战略的根基是市场,由外而内的谋划,要与由内而外的执行互通互动。

 

其次,战略要解决利益分配机制(B)的大问题,战略是说法,还需要实实在在的干法,在国内职业化素养一时难以跟上的境况下,利益调节就显得尤为重要。内部价值链、奖惩升降、分配机制,也要从管理规范跃升到战略考量的高度。然后,就能腾出收来做好内部事业单元和职能部门、外部产业链的协同(C)。

 

协同的根本,是经营价值观和使命,这个若是不大可能办到,那就以量化目标作为替代。最后,才轮到战略方向(D)的是非短长。没有差劲的战略,只有差劲的执行,这话虽说的有点过,但却道出了战略可执行性的重要程度。战略的可执行性,关键在于方向的选择,产业趋势中的波折点,同行大动作背后的商业逻辑,自己企业的资源与机会契合点,都是方向选择的重要依据。

 

国内的工业品企业,战略执行力ABCD循环,大体可分为三类。ABCD循环是最为常见的一类,用市场的活力,驱动利益分配、内外部协同,并借此审视与调整自己的战略方向。

 

ABCD循环的穴位,在于营销系统的效力,这有点类似于中国的改革开发大方略,在发展中解决发展的问题。不停车修理的难度很大,也往往会以牺牲长期换取短期的悲剧收场。

 

DBCA循环,则是立高远,谋大局,体现了企业家战略意志的坚定与毅力,战略格局的重新规划,消解了利益迷局的内耗,协同的战车轰然启动之际,市场获得能力就会强劲驰骋。

 

战略执行的双向循环,也日渐增多,市场获得能力与战略方向,同时打好两场战争,对工业品企业的体系竞争力提出了极大的挑战。简易一点的,就是先从ABCD循环盘活市场,然后立即从DBCA循环优化战略方向,在变动快速的行业中,最能将战机直接转化为商机。


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