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日志

业务战略,工业品企业的杠杆力

已有 5176 次阅读2016-6-23 16:33 |个人分类:工业品营销教练|系统分类:营销实战| 工业品企业, 营销战略

绝大多数工业品企业,企业战略等同于业务战略。这么说,并不是奉业务为上,而是要给内向的战略抱负,找到一个客户的端口。企业战略,只有从企业江河奔流到客户的海洋中,战略势能才能转化为营销效能,企业资源也才得以与市场资源有效交换。工业品企业扩展战略中,业务战略考虑太少,需要服一剂矫枉过正的猛药。

 

公司战略、事业部战略与职能战略,层层推进,环环相扣,构成了企业战略的经典三要件。看似无懈可击的经典,其实漏洞不少。一来,多层次决策,信息不对称、责权利不对等,就会造成资源利用效率低,而商机捕捉能力弱;二来,战略与执行,总是双向的、实时的回馈,决策与行动需要合二为一,只有业务战略主导公司战略时,才能反应及时,行动到位。三来,大企业病,在工业品行业最常见。麻烦的是,一些规模不大的工业品企业,只要有多个生产基地,或者运营总部与生产基地不在一处,就会出现沟通不畅、信息延迟或扭曲、市场应对迟钝等乱象。工业品企业,要以业务战略统领事业部(或事业单元)战略与职能战略,也唯有如此,资源与机会才能无缝对接,战略与执行才能有效互动。

 

1B2BB2CB2G建构业务战略铁三角

工业品营销,这个词不大恰当,过于产品导向,而工业品营销的本质,恰好在于系统营销与战略制胜。名正了,言才顺,那么,工业品营销该用哪个名呢?用B2B,简单易懂,朗朗上口,它代表工商企业对工商企业之间的营销(business to business marketing)。B2B这个名字,也有两处问题。第一,容易跟电商B2B混淆;第二,忽视了G(政府机构government),要知道,政府与机构的采购量,在欧美和中国,可都是超过1/3总量的重磅市场哟。

 

叶敦明认为:工业品营销,内涵与外延过窄。B2B,稍好一些,也还是难免牵强。组织间营销,这个叫法最为妥当点,既涵盖了B2B,又包括了B2GBusiness to Government)。国内的光伏、轨道交通、石化、钢铁、采矿、农机等行业,政府在进入权、采购订单与补贴等环节上,相对主导了行业的发展方向,那些能够赢得政府订单的企业们,战略与营销的调性也早已在裙带关系中定格。而电信、金融等规模与利润硕大无比的行业,仍是B2G唱主角。

 

国企经营这些年也进步不小,找市长不如找市场,也从被动适应到主动拥抱市场,技术沉淀、人才质量、规模优势,渐渐找到了用武之地。而诞生于改革开放的民企,一出生就是弄潮儿,尝足了B2B市场的酸甜苦辣,也吃了不少B2G市场的闭门羹。而那些长袖善舞的欧美同行,则是B2BB2G双箭齐发,令人称羡不已。施耐德,名字的德国味十足,却是一家地道的法国企业。他们的董事长(如假包换的正宗法国人),给自己取了个高端大气的中国名字:赵国华,汉语说的倍儿溜。201011月,胡锦涛访问法国施耐德,赵国华的汉语派上了大用场,一个500强企业老板,在异国他乡用汉语跟你汇报企业和产品,那舒服劲儿肯定不小。央视新闻联播对此参观活动,足足报道了1分多钟,折算成广告费起码得有上亿元。善于公关,猛拿大项目,施耐德在中国市场近十多年的增长率达到20%以上,从籍籍无名者,到行业大佬之一,B2G的甜头,施耐德品的最透。

 

化学产品,技术含量高,可口碑不大好,没有多少人希望自己家附近有化工厂的身影。生活中离不开化学品,而人人又害怕,若只是闷头做B2B业务发大财,那长期以往的B2C块面的压抑,会反过来损伤品牌溢价和企业生态,怎么办?德国巴斯夫,发动了一波 “创造化学新作用”的B2C(企业对消费者)传播运动,中小学生的快乐实验课,科技创新汇,机场液晶屏与电视台广告,杂志与网络海报传播,在北京、上海等大城市投放了上亿元的B2C传播费用,不亚于一家大型消费品企业的品牌传播力度。从创可贴、保温、汽车部件、油漆等生活场景切入,巴斯夫努力消除人们对化学品的惧怕心理,并引领人们了解并喜欢上高科技的化学品,并让自己从幕后的陌生人,成为被关注的焦点品牌。B2C传播,反向拉动了B2B业务,并顺带做好了B2G,你知道,决定企业发展的掌权者们,也是生活中的消费者,他们的很多决策也是盯着民意而落定的。

B2B营销做聚焦,力道用在目标客户上;B2C营销做广角,更多人群的关注会培育倾向性的舆情环境;B2G营销做微距,握准行业与政策的脉搏,起跑时就一马当先。B2BB2CB2G的营销铁三角,谁构建的越完整,结合的更有力,在市场竞争中就能打出更多的组合拳。叶敦明觉得:相机的镜头,好比企业看市场的方式,长枪短炮的配齐了,工业品企业的营销视野才会开阔、深远,营销资源的池子,也才能汇集企业、行业和社会的活水。

 

2工业品企业高管,要学会下好三种棋

山东一家民营化工企业,2012年销售额近70亿元,规模国内领先,世界排名前三。200多人的直接销售队伍,30个超级老业务员占据销售额半壁江山,老人员懈怠不堪,新人员苦无破局之能。企业高层以技术派为主,大老板从CEO变为董事长,儿子接任CEO(二老板),但至今也还是在营销、财务等几个“边缘”部门活跃,生产、供应和研发仍由大老板掌舵,而且打江山的几个功臣凡大事都向大老板汇报。前几年,二老板说服了公司高层同意上ERP,做到一半,发现采集数据居然要添加几十个人手,而且,这种规范化管理束缚了高层灵活的大脑与决策的魄力,曾被寄予厚望的ERP项目,被大老板叫停。二老板想冲破老一代的经验主义,引入品牌营销、数据化管理、科学决策等现代化管理方式,改变能人拍脑袋、常人做工作的战略与执行分离状态,可屡次受到大老板的斥责,苦于没有机会证明自己的想法是对的。而大老板呢,也不想在他即将退休之前,看到公司高层集体震荡,况且,儿子对公司的掌控火候还嫩得很,自己不扶上马送一程,是断然不行的。

经营企业,如同下棋。棋局变了,对手也不同了,而很多棋手(企业高层或老板)还是走旧照,对手在你落子之前,就能轻易算清楚你的下法,不输棋是不可能的。民营工业品企业的高层,最善于下跳棋,借力打力,见招拆招,不怕有竞争,就怕没甜头。在激烈竞争中摸爬滚打,炼就了自己的腾挪功夫,有了对手就来劲。可一旦进入到更大的格局,对手从战术型变为战略型的时候,自己就看不懂对手的棋路,常常被动地走入到设定的圈套中,高层的手忙脚乱,必然会引发中层的茫然无从。

 

外资工业品企业的高层,也许乐意下国际象棋,高手能看透行棋规则背后的选择自由,出乎对手意料之外,给与猛烈打击,赢棋靠的就是规范性与灵活性的奇妙结合。而在国内,规范性与灵活性难以兼容并包,走极端的国人中层难以理解高层决策之妙,还是照着自己的老干法,这也是很多世界500强企业在中国至今赢利微薄的主要原因。

 

叶敦明发现:国有工业品企业的高层,围棋高手如林,博弈于政治经济学沙场的老兵们,大局观、中盘绞杀与局部争斗,是他们拿手的好戏。而问题时,他们身后的中层们,只有少数人看懂棋局并能主动跟上配合。精彩的战略布局之后,中层成了拖后腿的,没有意愿和能力去改造流程组织,中盘之战丢兵卸甲。而基层员工没有全情投入到局部战斗,再好的战略构思与策略,都不能直接转化成好的结果。开局精彩,中盘拖沓,局部松懈,国企高层心中的一盘大棋,无疾而终者甚多。

 

很多老板喜欢说,我们的战略并不差,问题出在执行上。这种老板的开局功力深厚,而中盘指导与关键局部推动力,明显余额不足,唯有在流程组织与机制文化持续充值,才能一气呵成下好整盘棋。一个企业的执行力,来自高层的信仰,与中基层的信念。

 

工业品营销教练叶敦明认为:老板的战略信仰,决定了中基层的执行信念。局面领先时,夸大对手的反扑力度,激发自己的战斗热情;局面落后时,盯准对手的漏洞,出其不意地下出胜负手,让对手在保守中渐渐丧失优势;局面胶着时,沉着应战,提高行棋效率,半目一目地往回赢,终至小胜对手。人生如棋,企业如局,唯有信仰者得坚定。

 

本文摘自叶敦明的专著《变局下的工业品企业7大机遇》,当当、京东、亚马逊均有销售。


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