绝大多数工业品企业，企业战略等同于业务战略。这么说，并不是奉业务为上，而是要给内向的战略抱负，找到一个客户的端口。企业战略，只有从企业江河奔流到客户的海洋中，战略势能才能转化为营销效能，企业资源也才得以与市场资源有效交换。工业品企业扩展战略中，业务战略考虑太少，需要服一剂矫枉过正的猛药。

 

公司战略、事业部战略与职能战略，层层推进，环环相扣，构成了企业战略的经典三要件。看似无懈可击的经典，其实漏洞不少。一来，多层次决策，信息不对称、责权利不对等，就会造成资源利用效率低，而商机捕捉能力弱；二来，战略与执行，总是双向的、实时的回馈，决策与行动需要合二为一，只有业务战略主导公司战略时，才能反应及时，行动到位。三来，大企业病，在工业品行业最常见。麻烦的是，一些规模不大的工业品企业，只要有多个生产基地，或者运营总部与生产基地不在一处，就会出现沟通不畅、信息延迟或扭曲、市场应对迟钝等乱象。工业品企业，要以业务战略统领事业部（或事业单元）战略与职能战略，也唯有如此，资源与机会才能无缝对接，战略与执行才能有效互动。

 

1、B2B，B2C，B2G建构业务战略铁三角

工业品营销，这个词不大恰当，过于产品导向，而工业品营销的本质，恰好在于系统营销与战略制胜。名正了，言才顺，那么，工业品营销该用哪个名呢？用B2B，简单易懂，朗朗上口，它代表工商企业对工商企业之间的营销（business to business marketing）。B2B这个名字，也有两处问题。第一，容易跟电商B2B混淆；第二，忽视了G（政府机构government），要知道，政府与机构的采购量，在欧美和中国，可都是超过1/3总量的重磅市场哟。

 

叶敦明认为：工业品营销，内涵与外延过窄。B2B，稍好一些，也还是难免牵强。组织间营销，这个叫法最为妥当点，既涵盖了B2B，又包括了B2G（Business to Government）。国内的光伏、轨道交通、石化、钢铁、采矿、农机等行业，政府在进入权、采购订单与补贴等环节上，相对主导了行业的发展方向，那些能够赢得政府订单的企业们，战略与营销的调性也早已在裙带关系中定格。而电信、金融等规模与利润硕大无比的行业，仍是B2G唱主角。

 

国企经营这些年也进步不小，找市长不如找市场，也从被动适应到主动拥抱市场，技术沉淀、人才质量、规模优势，渐渐找到了用武之地。而诞生于改革开放的民企，一出生就是弄潮儿，尝足了B2B市场的酸甜苦辣，也吃了不少B2G市场的闭门羹。而那些长袖善舞的欧美同行，则是B2B与B2G双箭齐发，令人称羡不已。施耐德，名字的德国味十足，却是一家地道的法国企业。他们的董事长（如假包换的正宗法国人），给自己取了个高端大气的中国名字：赵国华，汉语说的倍儿溜。2010年11月，胡锦涛访问法国施耐德，赵国华的汉语派上了大用场，一个500强企业老板，在异国他乡用汉语跟你汇报企业和产品，那舒服劲儿肯定不小。央视新闻联播对此参观活动，足足报道了1分多钟，折算成广告费起码得有上亿元。善于公关，猛拿大项目，施耐德在中国市场近十多年的增长率达到20%以上，从籍籍无名者，到行业大佬之一，B2G的甜头，施耐德品的最透。

 

化学产品，技术含量高，可口碑不大好，没有多少人希望自己家附近有化工厂的身影。生活中离不开化学品，而人人又害怕，若只是闷头做B2B业务发大财，那长期以往的B2C块面的压抑，会反过来损伤品牌溢价和企业生态，怎么办？德国巴斯夫，发动了一波 “创造化学新作用”的B2C（企业对消费者）传播运动，中小学生的快乐实验课，科技创新汇，机场液晶屏与电视台广告，杂志与网络海报传播，在北京、上海等大城市投放了上亿元的B2C传播费用，不亚于一家大型消费品企业的品牌传播力度。从创可贴、保温、汽车部件、油漆等生活场景切入，巴斯夫努力消除人们对化学品的惧怕心理，并引领人们了解并喜欢上高科技的化学品，并让自己从幕后的陌生人，成为被关注的焦点品牌。B2C传播，反向拉动了B2B业务，并顺带做好了B2G，你知道，决定企业发展的掌权者们，也是生活中的消费者，他们的很多决策也是盯着民意而落定的。

B2B营销做聚焦，力道用在目标客户上；B2C营销做广角，更多人群的关注会培育倾向性的舆情环境；B2G营销做微距，握准行业与政策的脉搏，起跑时就一马当先。B2B、B2C、B2G的营销铁三角，谁构建的越完整，结合的更有力，在市场竞争中就能打出更多的组合拳。叶敦明觉得：相机的镜头，好比企业看市场的方式，长枪短炮的配齐了，工业品企业的营销视野才会开阔、深远，营销资源的池子，也才能汇集企业、行业和社会的活水。

 

2、工业品企业高管，要学会下好三种棋

山东一家民营化工企业，2012年销售额近70亿元，规模国内领先，世界排名前三。200多人的直接销售队伍，30个超级老业务员占据销售额半壁江山，老人员懈怠不堪，新人员苦无破局之能。企业高层以技术派为主，大老板从CEO变为董事长，儿子接任CEO（二老板），但至今也还是在营销、财务等几个“边缘”部门活跃，生产、供应和研发仍由大老板掌舵，而且打江山的几个功臣凡大事都向大老板汇报。前几年，二老板说服了公司高层同意上ERP，做到一半，发现采集数据居然要添加几十个人手，而且，这种规范化管理束缚了高层灵活的大脑与决策的魄力，曾被寄予厚望的ERP项目，被大老板叫停。二老板想冲破老一代的经验主义，引入品牌营销、数据化管理、科学决策等现代化管理方式，改变能人拍脑袋、常人做工作的战略与执行分离状态，可屡次受到大老板的斥责，苦于没有机会证明自己的想法是对的。而大老板呢，也不想在他即将退休之前，看到公司高层集体震荡，况且，儿子对公司的掌控火候还嫩得很，自己不扶上马送一程，是断然不行的。

经营企业，如同下棋。棋局变了，对手也不同了，而很多棋手（企业高层或老板）还是走旧照，对手在你落子之前，就能轻易算清楚你的下法，不输棋是不可能的。民营工业品企业的高层，最善于下跳棋，借力打力，见招拆招，不怕有竞争，就怕没甜头。在激烈竞争中摸爬滚打，炼就了自己的腾挪功夫，有了对手就来劲。可一旦进入到更大的格局，对手从战术型变为战略型的时候，自己就看不懂对手的棋路，常常被动地走入到设定的圈套中，高层的手忙脚乱，必然会引发中层的茫然无从。

 

外资工业品企业的高层，也许乐意下国际象棋，高手能看透行棋规则背后的选择自由，出乎对手意料之外，给与猛烈打击，赢棋靠的就是规范性与灵活性的奇妙结合。而在国内，规范性与灵活性难以兼容并包，走极端的国人中层难以理解高层决策之妙，还是照着自己的老干法，这也是很多世界500强企业在中国至今赢利微薄的主要原因。

 

叶敦明发现：国有工业品企业的高层，围棋高手如林，博弈于政治经济学沙场的老兵们，大局观、中盘绞杀与局部争斗，是他们拿手的好戏。而问题时，他们身后的中层们，只有少数人看懂棋局并能主动跟上配合。精彩的战略布局之后，中层成了拖后腿的，没有意愿和能力去改造流程组织，中盘之战丢兵卸甲。而基层员工没有全情投入到局部战斗，再好的战略构思与策略，都不能直接转化成好的结果。开局精彩，中盘拖沓，局部松懈，国企高层心中的一盘大棋，无疾而终者甚多。

 

很多老板喜欢说，我们的战略并不差，问题出在执行上。这种老板的开局功力深厚，而中盘指导与关键局部推动力，明显余额不足，唯有在流程组织与机制文化持续充值，才能一气呵成下好整盘棋。一个企业的执行力，来自高层的信仰，与中基层的信念。

 

工业品营销教练叶敦明认为：老板的战略信仰，决定了中基层的执行信念。局面领先时，夸大对手的反扑力度，激发自己的战斗热情；局面落后时，盯准对手的漏洞，出其不意地下出胜负手，让对手在保守中渐渐丧失优势；局面胶着时，沉着应战，提高行棋效率，半目一目地往回赢，终至小胜对手。人生如棋，企业如局，唯有信仰者得坚定。

 

本文摘自叶敦明的专著《变局下的工业品企业7大机遇》，当当、京东、亚马逊均有销售。