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日志

模式为王系列连载(2)

热度 2已有 23431 次阅读2011-2-1 12:28 |系统分类:营销实战

第一章:农资经销商之赢利模式

开篇序言

关于后农资时代

2007年是农资市场整合的元年。一幕幕整合大战愈演愈烈,从生产到流通,从资源到资本,不论纵向还是横向,不论俯视还是仰观,这场大整合的恢弘气势依稀让我们看到了农资战国的熊熊烈火。中化化肥的“帝国”大梦、中海油的飓风登陆、云天化的“核聚变”……每一场整合都正在强烈地影响并推动着中国农资产业的进程。大江山,大整合。轰轰烈烈的行业整合大战的滚滚硝烟还未散去,2009年的金融危机更是加剧了行业大整合的速度。

2010后农资行业在经历了剧烈的整合震荡后,将会走向哪里?这将是后农资时代所有农资企业、经销商和农资人共同关注的焦点!我们提出后农资时代,那么何谓后农资时代?后农资时代的主要特征是什么?

后农资时代是从2010年开始以“模式”为关键字特征的农资新时代,笔者总结为“二十四字方针”即“以市场为导向,以模式为根本,以资本为纽带,以品牌为杠杆。”这个二十四字方针就是后农资时代的具体特征和发展方向。

由此,2010年就是后农资时代的元年。

   在后农资时代,营销将逐渐成为一个过去时态,相对地“模式”,“资本”“品牌”等成为现在时态。农资经销商要认清形势,把握机遇,在后农资时代要有所作为。

   在前农资时代,农资生产企业只管按图索骥地生产,只要不缺斤少两就是一个完美的企业。流通企业只需保证运货时间,只要不误农时就是不错的流通。在1998年以后,在市场力量的推动下,他们必须改变过去单一的商业模式,通过自主地延伸产业链条,获取更多的资源、市场,以成为优秀的企业。于是,不少农资企业,都将眼光放到产业链条的整合与获取上,通过资本运作,将自己的触角伸向了产业链条的各个环节。

在后农资时代,农资企业已经从单枪匹马的战争,发展到产业链条整合后的战争;从一个公司的战争,发展为一个集团的战争。套用体育名人黄健翔的话说,“不是一个人的战争”——这大概最能概括当前的农资企业的产业链延伸和整合。

   特别是,在全球经济一体化的大形势下,国际大农资集团已经兵临城下,农资企业面对的不再是个人的单打独斗,而是囊括了从生产到流通到技术服务的价值链的竞争。这就更加要求国内农资企业延伸产业链条,通过资本运作,搭建一个共赢、互动的产业平台。

  在这股资本运作浪潮中,通过兼并、重组,一些效率低下、管理落后的企业逐渐被兼并、改造,少数农资企业延伸产业链条,成为大而强的航母集团,对有限的资源实施了更合理的利用。

  后农资时代的发展路径:

路径一:流通企业广布连锁网络

    根据相关数据统计,辉隆农资公司已经建立配送中心(直销处)75个,发展加盟店2200多家。2003年刚刚组建时,建立配送中心(直销处)57个,加盟店372个。

 截至2006年底,山东省农资公司共开设农资加盟店2800余家,设立配送中心库41处。

   湘农集团的发展目标是,在“十一五”期内,建成一个网络龙头企业、十大农资物流中心、一百个县市级区域性分销中心、一千个标准店、一万个农家店。

   2009年鲁西化工的专卖店风暴,在行情低迷期的中国农资行业挂起剧烈的行业整合风暴。

   ……

   网络,一直以来都是农资流通企业生存和发展的基石。只有加强网络建设,农资流通企业才不会被上游生产企业抛弃,才能在农资产业占据一席之地。但是最近几年,与此前自建网络不同,各企业更多地采取了连锁加盟的商业模式。

   通过连锁加盟的形式,农资流通企业实现了对终端网络的快速占有,在短时间内用较低的费用达到了扩张网络的目的,实现了快速发展。农资市场多年的发展证明,在传统的管理模式下,通过总公司直接遥控的方式,构建一个庞大的、延伸到县市级别的终端网络,管理风险和成本都很高。而通过连锁加盟的形式,连锁企业排除了高风险,同时又发挥了本地化优势。

路径二:流通企业参股上游产业

   2004年,江苏苏农集团重组大丰市劲力化肥有限责任公司。后者已形成年产尿素13万吨、复混肥10万吨的生产规模,正在全力建设20万吨尿素、20万吨复混肥、20万吨BB肥和5万吨生态肥项目,建成后将形成年销售12亿元、利税1.2亿元生产规模。为配合国家测土配方施肥,苏农集团参股组建了江苏苏农测土配方肥料有限公司,年配方肥产能达30万吨。

   浙农集团与中海油合作,共同发起中海化学在香港的上市,从而以股东身份得到浙江、江西、广西三省区的几十万吨化肥分销权,增加了企业竞争力。通过投资河南骏化、灵谷化工等生产企业,取得了河南、江苏、安徽、浙江等省经营权,巩固了区域领先地位。

   2005916日,湘农集团分批收购郴化集团下属郴州桥氮化工有限公司58.06%的股份,完成对该公司的控股。公司年产尿素12万元,资产3亿多元,是湖南省7大尿素生产企业之一,生产的“吐绿”牌尿素是湖南省名牌产品,除了供应省内郴州、永州、衡阳等地外,还销往广东、广西。

  拥有了足够地位和资本的农资流通企业,也可开始参股上游生产企业。通过一系列资本运作和整合,流通企业由单纯的流通业务,成为生产、流通并存的企业,增强了化肥产业链条中的综合竞争力和抗风险能力。

  随着生产企业的整合和不断壮大,没有上游资源的流通企业将面临越来越严峻的市场竞争。向生产企业拓展,用实实在在的投资取得在资源方面的话语权,成为农资流通企业的必然选择。

 路径三:生产企业扩产竞购

   20076月底,湖北宜化以5.3亿现金战胜广西柳化,成功竞购湖南金信化工。此次收购进一步提高了湖北宜化在业内的地位,使公司主导产品尿素在湖南的市场占有率提高到30%左右。

   2007年,中海油成功竞购大峪口化工83%的股份,成为五大磷肥基地之一的控股股东。自2001年收购海南富岛化肥厂涉足化肥产业以来,短短7年,中海油已经收购了内蒙古天野化工、中化建、中化供等多家企业,有了氮肥、复合肥和磷肥三大系列产品和四个生产基地。

  类似竞购案件,正在农资行业不断上演。通过竞购,有资金实力的企业迅速发展壮大。竞购也缩短了农资企业的扩展周期,增加了产品线的丰富度和市场占有率,实现了企业的超速发展。

  后农资时代,多元化投资保障企业可持续发展

  对于企业而言,必须获得可持续发展的能力,保证盈利水平能够长期稳定发展,杜绝盈利状况剧烈震荡。多元化投资,是规避行业风险的最好选择——鸡蛋,不能都放在同一个篮子里。

  企业短期的快速发展,可以依托单一行业的快速上升。但是,企业长期的发展,可能更依赖于稳健的财务政策,而这得益于多元化的投资策略——通过多元化投资稀释单行业风险。多元化投资成功的秘诀之一,就是选择景气度具有互补性的行业。以香港和记黄埔为例,投资的七大产业具有很强的互补性,单一产业的资本回报率在-50%200%之间,而平均资本回报率在-5%20%之间,处于稳健的发展状态,保障了集团的可持续发展。

  从提高企业核心竞争力的角度考察,恰当的多元化投资还可以提高企业现有资源的利用率。在农资生产企业中,常见的有肥化并举;在流通企业,则有流通网络的再利用。

  随着农资企业的成长,越来越多的农资企业也走上了多元投资的商业模式,并且创造了不错的业绩。

路径四:涉足农资下游农副产业

   2007年下半年,安徽辉隆集团与新加坡知名粮油集团益海嘉里合作,成立了农产品收储销售公司,双方各占50%的股份。利用益海嘉里成熟的销售网络,公司甫一成立就进入了盈利通道,2007年底实现销售额2.4亿元,利润800多万。

  辉隆集团还与益海嘉里合作,筹建了油脂加工企业——安徽益海嘉里粮油有限公司。据悉,20089月,油脂加工厂将正式开工,一天可以加工1000吨油菜籽、棉籽。

  湘农集团参股的湖南省明园蜂业有限公司,拥有蜂群4万箱,连接养蜂专业户约200户,每年增加农民直接收入300万元,增加农民间接收入约1亿元。

  由于农资和农副产品的特殊关联,在农资产业之外,农副产品业是多数农资人最熟悉的行业了——一个是农业生产投入品,一个是农业生产的产出品。农资行业的多元化投资选中农副产品行业,遵循的就是资源就近利用原则,客观上提高了企业资产的利用效率,增强了企业的核心竞争力。

  以辉隆集团为例,通过与益海嘉里的合作,将农副产品收购纳入农资流通网络,实现了“一网多用,双向流通”,充分利用了淡季闲置的库房、人力资源和运输网络,提高了农资资源的利用效率。

路径五:资本市场催生新商业模式

   在后农资时代,有没有上市公司,是衡量一个行业是否足够市场化的重要标准。上市融资,虽然不是衡量企业发展好坏的唯一标志,但却是商业模式实现市场化的重要象征。从某种意义上说,上市,是对农资企业管理制度的再造,是引入现代市场理念的契机。完成上市过程,意味着企业由对董事负责,演变为对股民和股东负责,接受市场化的广泛监督,从而提高公司的知名度和产品形象,完善内部管理,从而实现商业模式的蜕变。

   在后农资时代,更为重要的是,上市融资,使农资企业可以借助新的资本平台募集资金,使企业的发展速度更快。在现代市场经济环境下,对于任何企业而言,投融资活动都已经成为企业经营、发展的核心。谁掌握了先进的投融资操作知识和策略,就意味着拥有了领先的商业机会与超人的竞争力。企业通过股市募集大量的资金,为企业的快速发展创造必要的条件。如果能够利用好现在的投融资条件,制定很好的投融资策略,那企业的发展速度,将不再是用十年、二十年来计算的,是用一年、两年,甚至是用几个月的时间来计算的。可以说,资本市场已经彻底改变了农资企业的发展速度。

    股市融资,在后农资时代已经成为中国农资产业快速发展的重要力量。据不完全统计,我国与化肥相关的上市公司已近四十家,还有不少知名企业正在积极筹备上市融资,投身于这场商业模式转型战中。通过上市,农资企业从过去依靠利润扩张,发展为依靠资本市场融资扩张,企业发展实现了由加法向乘法的飞跃。

   后农资时代已经来临,中国农资行业的经销商们,你们准备好了吗?农资经销商们让我们从后农资时代的二十四方针开始吧,”以市场为导向,以模式为根本,以资本为纽带,以品牌为杠杆。“刘磊君:实战派营销策划人,中国最具颠覆力营销咨询专家,企业战略专家,品牌运营专家,商业模式设计师,企业系统运作专家。水营销倡导者,“水战略”之父。快消品、医药、餐饮、旅游、文化教育、酒店娱乐、区域经济、农业等多个行业营销咨询经验,帮助多家客户实现跨越式增长。其《品牌化:农业产业化加速器》被中国工商报等刊载,中国农业营销系统运作第一人,为农资企业导入务实营销体系,著有《农资全营销模式大揭秘》,《模式为王》(合著)两本专著。中国农资系统营销第一人,曾在企业从业务员干起,历任企业大区经理、市场总监、企划总监,策划副总,营销副总等职务。被誉为最务实的营销咨询策划专家!曾成功服务过西安灞桥区,内蒙古荣氏集团,四美食乡,内蒙古真爱娱乐广场,刺史烤鸭,李嘉诚长江生命集团下属企业科邦肥业、金沂蒙生态肥业、江西开门子肥业集团、河北胜丰肥业、云南敬农科技,广东植宝化工,金色乡村农科、北京农产品贸易,新绿农产品公司,做过营销管理咨询服务。财富导火索:QQ306523400


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