刘强东的价格宣言

“把价格战进行到底，跑马圈地成行业第一”，这是对电商新贵刘强东的素描。刘先生的标签有三“很”：第一是很冲很高调，刘先生领导的京东商城一路狂奔而来，野蛮生长，他的目标是颠覆苏宁，做中国第一；第二是很能吹，刘先生是一个喜欢一边做一边说的人，什么话从他嘴里说出来，就算不惊天动地也要掷地有声，“图书谁赚钱开除谁”的气话余音犹在，“家电三年不赢利”硬话又再次响起，“如果谁的价格不是最低谁就走人”更是再接再厉；第三是很牛，刘先生一般只与高手过招、与强者下棋，刚与当当扳过手，马上又与苏宁比起了力气。

打价格战，刘先生不是一个人在战斗，刘先生打的其实是一场人民战争，应该说，整个中国的企业几乎都在与刘先生并肩战斗。价格战有杀伤力强、短平快等诸多优点，是中国式营销的王道，是市场竞争的一种普遍现象，是一种最基本的市场竞争手段。中国市场几乎是成也价格战，败也价格战。格兰仕高举价格屠刀，闲庭信步间做到了全球第一，更多的企业则是因为价格战而一败涂地。

 

价格战带来行业洗牌

中国市场上为什么会出现价格战此起彼伏的局面？其实价格战是市场发展的必然产物，也是经济发展的必然规律。中国走向市场化的时间还太短，市场化的起点是稀缺，用营销专家的话来说就叫卖方市场。此时消费者没有选择权，企业生产什么都畅销，消费者没有地位，更没有讨价还价的能力，市场上的暴利也就成了公开的秘密。

资本的本性是逐利的，丰厚的利润引来了更多的参与者，这在中国市场形成了一种独特的风景，即在市场经济的初级阶段，大部分行业都有众多的企业参与市场竞争，形成了大的大不了、小的死不掉这样一种格局。

不是每个企业都要小富即安，也不是每个老板都抱着“弄俩小钱花花”的追求，在经营过程中，总有人想做强做大，为了挤掉对手的份额，在同等资源下，市场份额领先的公司能获得更多的收益，而这更多的收益，反过来又能巩固其市场领先地位。于是，一些强势企业为了打击竞争对手而采取了薄利多销的手段，将一些没规模、实力弱小的企业彻底挤出了市场，似乎自由竞争是滋生“价格战”的沃土。

另一方面，技术进步导致企业生产成本降低、生产能力过剩，为了收回成本、增加收益，多数企业的思想是少亏就是赢，因此选择了打价格战。于是，在领头者的带动下，其他企业便别无选择。其中很多企业实现了野蛮生长、快速崛起。可以说，那些在镁光灯下活跃着的明星企业，多数是靠价格战“跟进”或“打”出来的，它们在价格战的“血雨腥风”中打打杀杀，当行业血流成河时，自己也开始走向行业和事业的巅峰。

同质化引发价格战

中国市场起于改革开放，市场思维是泊来品，主张的是师夷长技以制夷，而最终目的是要实现徒弟打败师傅。于是，在中国企业界，基本情况是大企业学欧美，小企业学大企业。于是，中国市场无定数，“山寨”和模仿就成了最好的战术。一个产品，张三模仿，李四克隆，王麻子又去复制；一个战术，张三学习，李四借鉴，王老五又紧跟着来参考——结果，中国市场成了一个大同的世界:产品似曾相识，渠道高度重合，价格大差不差!

中国市场的拉动力是投资与出口，相比内需却严重不足、相当疲软，顾客一般不动手下叉，企业要刺激消费、拉动需求，又找不到其它方面的理由(差异化)、好在中国消费者喜欢货比三家，这就给了企业发动“价格战”以极好理由。

由于消费者对企业的产品已形成思维定式——同质化，而同质化竞争的思想就是成本领先，因此企业就必须通过大幅降价，才能说服顾客从其他公司转向自己。如果你比竞争对手的产品价格低，能让顾客怦然心动，顾客自然就会用脚投票——时间不是问题，空间不是问题，只要能省钱，就算在天涯海角也要找到你。

从这个角度讲，中国企业从诞生之日起就流着价格战的血，这对多数企业来说，实在是别无选择。

 

价格战成因：只因顾客爱占便宜

中国消费者是非理性的，他们对商品价格高度敏感，并追求物美价廉,相应的消费忠诚度比较低。中国式价格战的敏感之处不是便宜，而是顾客爱占便宜，一字之差，可谓相去千里。所谓便宜，比如说茅台酒的实际价值本来是一千元，但是却标价八百块来卖，那就叫便宜；所谓占便宜，就是某酒标价一千元，实际卖八百块，而其真实价值却远低于八百块，其真正价值是多少只有厂家与老天爷知道，反正消费者不知道，如果此时他们反而认为自己捡了个大便宜，那就是占便宜的心理在作怪了。

由于信息的不对称，通常情况下买的没有卖的精，精明的商家善于把握更善于利用消费者的脉搏，抓住了消费者的心理就等于是拥有了来自消费者的提款机，于是“人有多胆价格就往多高喊”，然后再轮番降价，这种把戏让顾客以为捡了个大便宜，因此喜上眉梢，急急忙忙掏腰包，而企业则偷着乐了一把——不小心赚得钵满盆满，我们给这种战术的定义叫价格忽悠术——这不能算是真正的价格战。看一看卖场，无品不打折，无品不促销，买赠漫天飞舞，打折游戏是你方唱罢我登场，多数都是此类价格忽悠术。

此种价格战手法，一般可以赚点快钱，多数是在玩短钱。由于降价幅度大、时间长，品种不设限，顾客因此容易形成这样一种习惯：降价就买，不降价时打死也不买。由于价格的吸引力一般只有三个月，所以降价促销活动一旦开始，就必须持续降价，而这种降价一般会逼自己放血。持续降价最伤的就是品牌形象,往往留给顾客的是对品牌不健康的联想——所谓打折，原来是在忽悠。其本来是物有不值，贴上了这个标签之后，一般就是给这个商品下了死亡通知书。

 

是是非非价格战

说到价格战，专家教授们一般对此相当反感，主流的观点是:价格战是一种恶性竞争，价格战的结果是销量有了，利润却没了，最后的结果一定是品牌走向死亡。有的“专家”看得更远，只因为打价格战导致企业没钱赚，于是无法投入进行科研，又导致中国企业不能升级，永远被锁定在价值链的低端。最后专家叫你眼向外看——哪一家外企打的是“价格战”？所以即使格兰仕凭借打价格战成为全球第一，“专家”也觉得是丢人现眼，因此给了一个雅号叫做“价格屠夫”。

我们不是专家，所以有一双与专家们不同的眼，专家们看到的是外企的横断面，没有看到其纵向剖面。外企不打价格战只因其市场已成熟，而每个行业格局的形成，都是在几个势均力敌的寡头企业相互制衡中才得以平息，因此价格战才打不起来。

其实老外大抵也走过我们这样的市场混乱期，一统河山最有效的手段也是价格战。如果不信你可以翻开美国的商业史看一看，沃尔玛不就是运用了“天天低价”的策略，靠打价格战才打出了“全球第一”吗？

价格战会降低企业利润不假，但这并不等于让企业“零利润”，那是自杀式打法的结果。其实中国的企业已经习惯了暴利，不能适应微利生存的市场环境。世界五百强牛吧，很遗憾他们的平均利润率不足5%。想一想，中国有多少企业还能挤出水分。所以说，价格战其实对市场来说是一种理性回归，对于习惯了过好日子的中国企业来说，价格战其实有另外一层意义，而且相当积极，即淘汰劣质产品的生产商和那些谋求短期利益者，并由此促使企业优化管理水平和人员素质，加快创新与营销升级——早日进入品牌竞争、质量竞争、服务竞争、技术竞争等竞争层次，使中国企业由比较优势跨入竞争优势。

 

如何打好价格战

真正的价格战，是要把价格战当作一种成长策略，通过打价格战来改变企业的命运，甚至成功改写行业格局，而不是那种简单、粗暴、小儿科的价格战。因此，真正的价格战就必须站得更高、看到更远。

打价格战，首先要看是什么行业，行业有异则战法不同。行业可以精分为分散行业如餐饮业、集中行业如方便面、有限集中行业如白酒业、集中行业等，行业由分走向合，价格战是唯一策略，经整合后价格战会立即退出舞台。无论是有限集中还是分散行业，差异化永远是王道，打打价格战基本没效。

即使你有幸在集中行业占有一席之地，也不代表你就能成为价格战的大赢家，因为不是每一个企业都适合打价格战。一般情况下，相对强势的企业、占有市场较大份额的企业，才可能通过价格战的方式来改变行业格局，而小企业打价格战，最多只能算是“价格骚扰”,或者是对其他企业的“调情”，而不能称为价格战，而且更为重要的一点是，敢于发起价格战的小企业，一般都会死得相当难堪。

此外，准备打价格战时，还必须看清你的刀锋指向谁，发动价格战的目的不是为了抢与你同等规模企业的市场份额，而是要将弱小者清出局，只有这样，你才能聚少成多，最后让自己成为强者。

企业要成为价格大赢家，不能一窝蜂地打群架，要讲究技巧与方法，需要靠着进攻型产品、阻击产品、防御型产品等进行完美攻防组合，进功型产品一般要积极主动地打价战，而阻击型产品打死也不能去打价格战。（田友龙  孙曙光）