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日志

企业家战略

热度 7已有 77292 次阅读2011-10-1 00:56 |个人分类:战略管理|系统分类:营销实战|

企业家与职业经理人因为所处层面不同,获取的利益不同,导致战略上口头一致,内心并不一定相同。只有企业家与高层职业经理人目标和志向完全一致,才能够共同走向终点。例如历史上的文王与姜尚,刘备与诸葛亮。共同以谋取天下为己任,才最终实现目标。所以孟子说:“爱以身为天下,乃可托于天下。”只有终极理想一致的人才可以长远合作,最终取得成功。

 

在《三国演义》里刘备和诸葛亮因为战略愿景非常清晰形成两人的战术决策一致性,一度成为军事力量最强者。刘备在占据益州攻破汉中之后成为当时军事力量最强者,但是最终的实力扭转源于唯一一次和诸葛亮战略相悖的军事行动,举倾国之力与东吴孙权一战,也因此改变了战略格局,葬送了一统天下的战略机遇。而曹操与荀彧和司马懿就不同,荀彧以汉室旧臣自居以平天下为目的和曹操的终极战略一直不同。司马懿虽然也是爱以身为天下,和曹操的志向一致,但是司马懿是想窃天下为己有。完成了曹操的梦想之后,最终的结局却是三分归晋,天下姓了司马氏。当时几大军事力量中最大的战略缺失者也最可悲可笑的是袁绍,早期的军事力量最强者,竟然一直没有战略愿景。因为没有愿景目标,袁绍和任何一个高层谋士和将领都没有共同战略。导致团队不和,政治和军事没有战略。没有战略的团队战术就没有一致性,更像是散兵游勇,失败成为必然。所以曹操论天下英雄时说袁绍刚愎自用虚张声势而已,而袁绍的同宗兄弟袁术更是被视为冢中枯骨。三国的成败决定于战略愿景的规划,其他既是猛如关、张、赵云、许褚、张辽,智慧如孔明、庞统、鲁肃、郭嘉、荀彧者并没有决定关系。也由此说明了没有不好的员工只有不好的领导,这个领导是要与高层经理人统一战略愿景的。(在旧作《历史与战略之——创始人性格决定的战略差异》做过三国的战略分析)所以企业家战略是企业战略,而职业经理人战略有时候是个人战略。

 

由三国的案例分析,我们发现企业家战略和高层职业经理人战略一致化的重要性。在企业运营中也同样,职业经理人有多次变换角色的机会,企业家很少甚至没有。乔布斯从股东被清理出局到重掌苹果,成就了全球最有价值的IT公司,从经理人到董事会主席,这样的经典历程全球也寥若晨星。杨元庆和柳传志数次变换角色的合作在中国也仅此一例。职位更换的原因在于符合最终企业战略。其他企业职业经理人眼中的战略和企业家眼中的战略大多数时间是有不同的,特别是普通的中层职业经理人变换角色的机会和欲望更多。

 

巴林银行破产之后,职业经理人尼克·里森还写了一本书《我是这样搞垮巴林银行的》。职业经理人可以说“我错了,我接受处罚。”可是企业家却不能这样说,甚至从此万劫不复。二者的差异是显而易见的。职业经理人往往可以推倒重来,企业家通常没有改过的机会。职业经理人可以享受既得利益,也可以失误过再从新来过,而企业家却是要承担全部。

 

战术性失误可以及时修补,战略性错误往往是致命的,有些甚至没有修复的机会。例如巴林银行的失误,很明白是与原则性的战略方向相违背。虽然在当时获得了一点战术性短期利益,但是战略的特性就是长远性,短期利益使巴林银行一步一步走向深渊,被牢牢的套在自己描绘的童话里。同时也印证了另外一句话“没有监督的权利是可怕的!”08年的金融危机就是那些金融精英经理人们的贪婪,制造了大量违背战略的战术性金融产品,套住所有人的同时,最终作为企业的金融机构为未来买了一个付不起的单。

 

战略可以根据时局进行局部修改。例如,我们准备19天打败微软,后来发现了战术机会,于是把时间调整到18天。如果在执行过程中出现问题,可能导致我们永远仰望着微软。比尔·盖茨在任何时候还会说“我们距离破产只有18天。”曹刿论战曰:“一鼓作气,再而衰,再而竭。”孙子兵法曰:“势者,决积水于千仞之山。”都是说的战术应用一气呵成的重要性。而战术是不能修改的,小型局部战术如同百米短跑,确定了一定要一气呵成。战略性长期的战术如同马拉松,可以根据进展阶段性结果和市场环境有张有弛不断优化,但是目标都是惟一的。比尔·盖茨的战略和危机感属于企业家战略,曹刿所论战是局部战役属于典型的职业经理人战略。职业经理人可以通过局部战役,一战取胜而扬名天下。企业家在一战取胜之后要考虑战略的整体连续性。例如汉武帝刘彻,起用李广、卫青、霍去病、李广利,不断换将,战略目标很清晰,每个人完成不同时期的战术,共同组成实现愿景战略的团队梯队。

 

战略是成功战术的一致化。

 

战略和战术的关系是,战略是方向,战术是达成战略方向所指目标的过程。战术可以有结果,但不是企业目标。例如品牌,就是战术结果,不能是企业目标。这一点职业经理人和企业家往往想的不同,职业经理人完成的是战略指引下的战略链条上的战术,以实现阶段战术胜利为目标。职业经理人可能会这样想,在自己的任期内,品牌知名度达到多高,作为行业经典案例的可陈述性有多强?例如广告投放。这个会成为自己职业生涯的一笔财富吗?企业家会想,以后依靠这个能够有多大的持续性,好看好听能够带来多少收益,是长期还是短期?投入产出的比例如何?是否会产生不良的遗留问题?

 

那么企业战略怎么形成上下的统一呢?

 

企业文化能够对企业起到引导的作用。在万科刚成立时,王石对公司将来的形式、主业、发展方向的构想都很模糊,以至于走了不少弯路,但是做一家有价值观的公司这个信念却一直很清晰。基于这种信念,万科在国内市场环境和房地产行业都不成熟的时候,也坚守住了自己的道德底线。王石在企业应该往何处去,企业存在的价值上面经过深思熟虑之后,推出了万科的企业文化。万科企业文化从客户、投资者、员工、社会……都做了详尽的描述。万科靠企业文化统率整个企业,指导企业行为,实现了企业愿景——成为中国房地产行业的领跑者,成为一家受人尊敬的公司。

 

如上文描述,周文王姬昌到三国刘备、曹操和袁绍,到当代的柳传志、杨元庆、王石,优秀的企业家都有共同的特质,无能的企业老板各有各的不同。

 

优秀企业家的共同特质:

 

一、战略愿景清晰,能够根据外部环境发现并且把握战略性机遇。

 

二、善于授权,不亲历亲为。

 

三、善于激励,公正公平。

 

四、承担责任,对过失能够担当承认。

 

老板无能有几种表现:

 

一、目光短浅,利益至上,不能把握战略性机遇。

 

二、不停的折腾下属,效率低下。

 

三、刚愎自用,夜郎自大。

 

四、咏经颂典的生搬硬套。

 

五、表面豁达洒脱,其实是不懂装懂,放任错误一步步放大。

 

成功者的案例激励企业家们不断前进不断思考,失败者的案例不断给企业家们警示。但是在激励与警示之间我们发现了一个中间地带,例如有人说:“偏执者才能成功……;战略第一……”又有人说:“冷静的思考,以生存为第一,战术为先……”很多企业家在左右两边难以取舍,其实任何道理在一定的环境和时机下都可能是正确的,也都可能是错误的。关键在于企业家们基于分析问题的深度形成的决策能力,做出符合企业战略的战术决策。只有合适的才是最好的。

 

企业家成功的关键因素是:战略清晰、善于授权、尊重理解、公正公平、承担过失。并且形成共同价值观的企业文化。只有这样才能够和经理人共同实现企业战略目标。企业家要坚守的是企业家战略即企业战略。

 


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发表评论 评论 (1 个评论)

回复 爱因斯坦电器 2011-10-5 01:32
很好

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