日志
马云的野心与后互联网时代零售商业模式之变局
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改革开放构筑了传统的实体零售商业体系，厂家通过分销商（渠道商、代理商）将产品分流到零售商（终端店），再由零售商将产品销售给消费者。传统的商业模式是在物流系统和通信系统不发达的情况下出现的，中间商的利润主要来自于信息的不对称性及批发零售服务所产生的利差。传统的代理模式在信息部队称的情况下可以以渠道为王的业态存在并且发展壮大，在厂商共赢或者说厂商博弈的协作下发展把市场做大，共分蛋糕。【注：厂家直营店模式由于各项人工管理等成本后期相对较高，在传统商业模式下仅为少数大中型企业所采用，本文暂不发散】
互联网技术的发展和现代物流网络的完善与成熟让电商成为风口，成就了马云和阿里巴巴的同时改变了传统的商业模式。电商平台的出现，让供货方通过电商平台直接面对终端消费者，直接把传统渠道商一脚踢开，将中间商利润摊薄，让实体店生意惨淡，造成了当今线下渠道的困局。厂商直接面对终端消费者，消费者看似享受了低价的产品，然而随着各个电商平台的 管理、推广、人工等等成本的上涨，只不过把原本属于渠道商的利差转移到了电商平台的身上，消费者的消费又重回老路，还要面对伪劣或者山寨产品的风险。马云的成功和电商充满诱惑的商业前景刺激了大量B2B平台的兴起，电商开始进行激烈的撕逼战。这个时候，随着微信出现和用户量的井喷式增长，V商以简单粗暴野蛮生长的形象诞生，以无差别攻击模式打劫了所有的市场，让电商开始承受不可承受之重，与此同时而实体店被逼上了绝路。移动互联网的发展，让V商开始崛起，有时候还被传销组织利用，沾染了庞氏骗局的影子，刷遍朋友圈的同时又几乎被整个朋友圈屏蔽。
现代飞速的科技发展进程造就了商业领域的乱世，结果就是谁都没有捞到好处。用哲学的观点简单来说，就是生产力的发展影响到了生产关系的变迁。传统的的商业模式很容易理解，而面对互联网尤其是移动互联网的冲击，所有的传统零售商业模式几乎全部被打乱或者说颠覆。B2B，B2C，C2C，O2O……各行各业乱成一篇，到处都是打劫的强盗，原来的商业体系被冲击的七零八落。此前，跨国公司被中国传统企业的多样化的营销模式打的晕头转向。今天，中国传统企业面对日益下降的销售额却变得无所适从。很多人都迷茫了，不知道问题何在，不知道出路在何方。
一、移动互联网冲击下的传统渠道市场之变
目前的行业态势已经非常的明显，在互联网尤其是移动互联网的接连不断的冲击下，中国的零售业大环境已经发生了很大的变化。以前厂家或者说品牌商、渠道商或者说经销商代理商、终端店是稳定的三角关系，厂家负责供货，经销商负责流通，而终端店负责直接服务消费者。在互联网尤其是移动互联网插足后，以淘宝、天猫、京东为代表的第三者电商平台突然插足，直接影响到这个稳定的三角关系。首先受到影响的是经销商和终端店，迅速发展的互联网技术和日益完善物流体系让无数的厂家看到了摊薄中间商流通成本的可能，经不住诱惑与B2B平台合作，一代新人胜旧人，传统渠道受到冷落。电商平台以打劫的模式出现，利用迅速发展的互联网技术和日益强大的物流体系直接抢了经销商和终端店的生意。其结果就是电商平台以小三的身份出现直接抢了以经销商和终端店为主体的中间商的饭碗。经销商的分销职能直接消失，仓储物流等职能由专业基础服务商承担，部分经销商仅保留推广维系、资金池等作用。而大部分的终端店的客流量则直接被转移到淘宝天猫京东等线上电商平台，一时间哀鸿一片。电商挤压，传统大卖场高额费用，加上大环境恶化，让终端市场从头凉到了脚底，让经销商无所适从。整体经销商队伍陷入了水深火热之中，资金紧张，营业额下滑，利润率下滑，一些经销商已经逐步开始退出。传统流通渠道，因没有账期，能够快速回收现金流，经销商视之为利润的源泉。如今随着人工成本、原材料、能源费用的成本增加，经销商铺传统流通渠道被压得喘不过气来，想方设法四处找出路，只要地上有缝，打死也要钻进去。现在电商的出现让很多产品价格透明化，代理商接了新品牌，消费者一查，电商价格很低，但是终端零售价格很高，搞得代理商对于新品牌很纠结。
在以小三身份出现的B2B发展壮大之后，年迈体弱的供货商厂商老爷已经远远不能满足她日益庞大的胃口了。小三开始谋求话语权和掌控权，原来的免费服务开始收费了，原来的收费服务不断加码，而且还接连不断的出现了新的需求。套路还是原来的小三套路，先免费后收费，把你伺候舒服离不开的时候就开始收费，然后越收越多，就像吸鸦片一样让你欲罢不能，然后温水煮青蛙，煮熟了再连皮带骨吞下——除非你足够的强壮。最后，线上大平台的综合成本比原来的中间商还要高。在这种态势下，很多厂家的市场策略做了调整，如宝洁，对已经操作很多年的深度分销策略做了调整。有的企业采用的高质低价策略，通过价格竞争获得更大市场的方式，但是这两年年似乎有点失效，因为市场已经成为红海。大量企业因业绩下滑，减少了对市场的投入。有些强势的企业面对飞速的变化自乱阵脚自乱阵脚，不断增加任务，不管控窜货，代理商利润不断下滑，市场维护不跟进了，流通市场狼藉一片。而随着电商平台的增多，相互之间展开的激烈竞争，更是让本已混乱的市场惨不忍睹。
实际上，传统商业模式与电商出现之后的商业模式的区别仅仅在于把原本属于渠道商的利差转移到了电商平台的身上。传统线下渠道房租、人工成本高企，在电商的冲击下艰难求存；而零售商的普遍对策则是降低成本，多元化经营，大量拓展供货渠道，反正只要不死，总得撑着。消费者短期内享受了低价高质的产品， 然而后续随着各个电商平台的管理、推广、人工等等成本的上涨，增加的成本最终仍然转移消费者的身上，同时还让厂家苦不堪言，导致市场狼藉一片。年年难过年年过，日子总要过的。在不断的阵痛中，传统线下渠道与电商、V商的碰撞与融合过程中尽管艰难求存，但是已经摸索融合出了独有的适应和生存之道。
1、经销商的迷茫
当前的经销商比较困惑：如果做KA渠道，费用居高不下；做流通渠道，人力成本比较高；做电商渠道，大家都懂的。综合看，经销商主要面临库存、资金压力。而B2B电商都是跨界打劫的，如果当地经销商不配合，就会外地调货，与当地经销商打价格战，抢占市场，让当地的流通渠道认可自己的电商平台，这样就压缩了当地经销商的市场份额。还有一些经销商坚决不用互联网平台，还是采用自己以往的模式，步步为营。这些经销商对行业有信心，团队管理好，下游对自己代理的品牌忠诚度就高。总体来说，经销商没有放弃，一直在摸索中前进。在原来的模式下成长起来的死忠经销商队伍尽管饱受摧残，但是信心仍在。
2、终端店的艰难求存
传统经济模式下，大部分经销商由做大的终端店转型而来，大部分还是保留了原来的店铺。夫妻店是传统终端店最普遍的存在模式，他们分布在城市的各个角落，大部分对扩张没有欲望，少量扩张大的一般都会选择在自有店铺的基础上成为经销商。在电商平台的步步紧逼下，尽管不少消费者选择了B2C平台，而且在房租、人工等成本高企下压力增大，但是终端店为了生存下来，都有相应的对策。为了艰难求存，终端店普遍对策则是开源节流，多元化经营。有的除了线下终端店之外，还上了C2C，为了就是更多的客流量，并且不断拓展新的供货渠道，以求降低成本。反正只要不死，总得撑着。大部分终端店都是夫妻店，在线下市场都有一批熟客，用互联网的话说就是粉丝经济，依靠着对当地市场的熟悉依然能够支撑下来，而他们是B2B电商平台例如阿里零售通的下一个首要目标。不少终端店选择了进入低成本电商平台，同时探索V商的玩法。这些店铺老板的手机上装有不同平台的APP，对价格的敏感度较高，谁的价格低，就进谁的货，不管是经销商渠道还是互联网渠道。经销商要想还跟以前一样跟他们建立合作关系，就需要在价格的基础上增加更多附加值。
3、厂商的尴尬
在互联网的浪潮过后过后，移动互联网飞速发展令大量的企业一阵迷茫。这种瞬息万变的市场态势下，相对于经销商和终端店，实际上压力最大的是被扼住咽喉的供货方及厂家。在之前的传统商业模式下，厂家的渠道侧重点不同，有的以KA渠道为主，有的以传统渠道为主，有的甚至以乡镇渠道或者其他具备行业特性的特殊渠道为主。而现在，互联网和移动互联网崛起，厂家又不得不迎合消费者的消费习惯和大趋势去寻找新的侧重点。总的来说，厂家都在坚持优势基础上，寻找新的增量。大多数厂家还是求稳的，在保证固有渠道的基础上，寻找新的突破口。现在厂家的市场部门、广告部门和经销商都很彷徨，因为他们的考核都是以年度为期，很难有坚持3～5年的营销策略，所以各厂家在营销上都是在阵痛中前进。而大型电商平台扰乱了厂家的视线，导致厂家在思考能否与B2B电商平台合作。不少企业等尝试自己开发APP，做出一些直接针对消费者的购物场景，在把线下流量往线上拉，例如雅活荟。他们都是走在变革前列的厂家，在不影响存量的基础上自救。也有一些企业，保持本地市场的基础上，试探性地运作一些互联网项目，尝试在周边特殊渠道寻找增量。
4、电商之阵痛
2013年中国超越美国，成为全球第一大网络零售市场。2013年，我国电子商务交易规模突破10万亿元大关，网络零售交易规模1.85万亿元，相当于社会消费品零售总额的7.8%。2014年2月，中国就业促进会发布《网络创业就业统计和社保研究项目报告》显示，全国网店直接就业总计962万人，间接就业超120万，成为创业就业新的增长点。2014年6月，我国网络购物用户规模达到3.32亿，我国网民使用网络购物的比例为52.5%。2014年4月，聚美优品在纽交所挂牌上市。5月京东集团在美国纳斯达克正式挂牌上市。9月，阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易，发行价每股68美元，成为美国历史上融资额最大规模的IPO。2014年，我国快递业务量接近140亿件，跃居世界第一。
在电商的井喷式发展下，与此同时电商平台越来越多，相互之间的竞争也越来越大，表现为除了以天猫、淘宝、京东、拍拍……等主流电商之外，蘑菇街、美丽说、聚美优品……等服装类平台受制于压力或者说诱惑已经从三年前单纯的推广引流类网站发展成为新的电商平台，后续还有大量新的资本或者企业切入电商。新的电商平台源源不断的出现，冲击现有主流平台，跨境电商平台正在逐渐整合并扩散……加之V商泛滥，抢食电商份额，对现有的电商平台造成了巨大的冲击，主流电商平台的日子看似风光无限，实际上潜在的危机重重。
阿里巴巴上市后开始了商业化进程，需要漂亮的报表。于是，主流电商“大淘宝”的成本——搜索排名、推广费用、管理费用、人工……等急剧增高，部分成本已经超过了线下渠道的成本，大部分的中小卖家已经无法坚持下去。当前能够存活下来的电商卖家都有一个共性——复购率高，而高复购率相当于巨大的免费流量。与线下渠道相比，复购率相当于熟客，这也是很多后期加入电商平台的卖家进入电商平台所需要面临的最大成本。当前，电商渠道的成本跟线下的成本相比并不低。出厂产品以3倍的价格卖出去，结果也只能是亏本。百分之90%的天猫商家都是如此，疲于奔命。巨大的成本压力下，有的卖家选择了坚守，另一部分不堪压力的卖家纷纷另谋出路，有的电商卖家甚至把眼光投向了几年前自己曾经鄙视的实体店。据统计，2015年上半年淘宝女装类目萎缩50%，男装类目萎缩了70%，化妆品萎缩50%。马云都慌了，连续推出了零售通和1688采源宝。
二、以马云为代表的电商平台的野心
【支付宝、菜鸟物流等为基础配套服务系统】
阿里巴巴上市以后，商业化更加明显，阿里巴巴的所有业务都可以用两个字概括——平台战略或者说系统化的平台战略。实际上阿里巴巴淘宝、天猫乃至于零售通、1688做的事情无非是利用系统化的线上平台战略控制流通渠道，试图把所有的流通渠道掌握在自己的手中，打劫的是适合这种模式的所有渠道商，间接绑架厂家。对于消费者来说，看似短期内降低了成本，实际上在这种模式的后期，所有的成本都会以新的附加成本的形式再转移回来。例如，渠道商的房租、人工、水电、物流、店面装修等成本变成了天猫店的年费、天猫店装修、人工等，淘宝店相当于路边摊，价格便宜但是质量难以保证。后期的零售通无非相当于线下的淘宝，1688应该相当于线下的天猫，套路还是那个套路。而这一次零售通和采源宝的开发运营推广等成本后期定会转移到上下游的关联方，只是接盘侠暂时不能确定而已。马云和阿里巴巴的主要策略是用免费模式吸引流量，建立流通或者说销售平台，然后打劫线下的生意。马云的原话是让天下没有难做的生意，而其实际上干的事情却是通过一个系统化的平台战略想把天下的生意一网打尽。阿里巴巴电商的盈利模式的关键点是流量必须花钱。先用低成本或者说免费服务提供平台吸引淘宝卖家入驻养小鱼来吸引流量，然后用引来的流量打造天猫品牌，吸引大鱼——少数有实力的公司化运作商家入驻平台，然后将大鱼小鱼客户不断优化，实现利润的提升。随着阿里巴巴集团上市的商业化进程，商业模式已经成熟，有着庞大的鱼群客户量，”流量”费用只会越来越高。而淘宝的近千万商家，除了少数复购率高的老卖家之外，多数中小型买家是新入网的小鱼，只能打价格战，不可能花得起钱去购买更多的流量，只能接受被不断优化的命运。
与其他电商平台的区别在于马云和阿里巴巴撒了一个漫天大网，网到了淘宝600万卖家小鱼放到淘宝的路边摊池子里养着，然后用把这些小鱼不断优化，再用天猫这个精品店池子养大鱼。而京东，一号店等这些电商平台则是直接把大鱼放到精品店池子里养起来，然后直接收养鱼费买流量给池子里的鱼。
总的来看，马云和阿里巴巴干的事情从头到尾无非是一个打劫，利用现代通讯技术结合物流网络和互联网金融，瞄准了厂家与消费者之间的中间商的饭碗，接连不断的打劫打劫再打劫。线上电商平台逼得中间商无路可退，利用其线下渠道固有优势转型V商、熟人经济及分享经济时，马云搞出个零售通，给线下终端店更多选择的同时也间接控制终端夫妻店的供货渠道。再打着进军V商的旗号推出采源宝，给线下分享经济渠道更多选择也会间接的控制分享经济渠道的货源，再次把中间商逼上绝路。毫无疑问，中间商未来的生存空间会越来越小，除非自己直接掌控流通渠道。
淘宝天猫聚划算电商平台和后来的京东拍拍一号店等逼死经销商，绑架厂家，让中小卖家和终端店不得不到电商平台开店，结果大家都顶不住了。马云一看势头不对，又搞了阿里零售通，让中小卖家从阿里系的平台进货。天下没有白吃的午餐，可以预见，第一批肯定是大量的优惠政策圈养，然后等大家都进来了，再过年。后期的淘汰优化是少不了的。出来混迟早要还的，拿了我的给我送回来，吃了我的给我吐出来。区别在于，这一次被绑架的会是供货商。
阿里零售通借助强大背景在全国范围内大面积铺开，试图切入线下渠道，控制厂家、搞死经销商/代理商，以大数据云平台直接切入消费者，但是受制于种种因素，阿里零售通当前及较长一段时间内其业务链会仅限于部分领域、部分行业及部分产品，短期内无法大面积铺开。
微商崛起，马云又瞄准线下微商的供货渠道借助1688的客户资源再一次的重复淘宝模式搞了1688采源宝。10月26日，阿里巴巴举办了首届微峰会，向外界表示将整合业内专家和优质供应商来服务微商，进而改造和升级整个微商生态圈。实际上，阿里进军微商仍然是一个如淘宝为代表的阿里巴巴电商模式的搅局者，套路还是原来的套路。1688采源宝的关键点还是流量，玩的还是养鱼策略，或者说浑水摸鱼。采源宝并不介入微商零售，它只是从阿里巴巴积累的供货商鱼群中精选出比较优质的大鱼商家，让微商可以从平台上获取货源，同时也让终端小卖家利用微商这个渠道快速出货。至于能够吸引到多少供货商多少品牌入驻，没有人能够预测。1688采源宝介入对V商群体的最大贡献应该是从货源层面改善V商，让粉丝和微商团队对产品能够多一个选择或者说能够有一个保证，从而促使或者说迫使微商行业走向良性发展轨道。
三、微商的颠覆式成长和理性的回归
微商是移动互联网技术飞速发展后诞生的一种新型的商业模式。线下渠道和电商的巨大经营压力导致很大一部分商家很多纷纷转战微商。由于微商出现的历史很短，目前在大部分消费者的认知还停留在对微商开始阶段那种简单粗暴的营销模式的印象，认为微商=传销。大部分微商被误解的重点及根源仍然在于销售模式。普通微商和传销的多层级模式将大量的利润留给分销/代理商，在多数情况下，产品滞留在分销层面，仅有少数产品抵达终端消费者，构成昙花一现的传销庞氏骗局，未能形成畅通的分销体系便已夭折。对于传销的裂变和庞氏骗局模式，大部分的消费者已经有了一定的免疫力。各类微商运作模式参差不齐，新的微商形式不断出现，冲击原有的裂变、多层级的微商模式。初期的微商在摸着石头过河的野蛮生长阶段也确实有部分的传销组织利用微商这种模式操作庞氏骗局。前段时间，云在指尖被封杀便在微商圈传得沸沸扬扬。
真正的厂家需要的是产品快速出库，快速流向市场，以此构建并借此逐步巩固分销渠道，让消费者由体验到接受然后借助粉丝效应并且产生重复消费，最后形成一个良性的循环体系。而多层级模式则是很多实力欠缺的小型供货商为了快速开拓流通渠道的不得已的方式。采用多层级的供货方代理分销系统将大量利润让给代理/分销商，给消费者造成了大量的成本，而厂家为了消减成本不得不降低产品质量，导致被现有的很多直销模式尤其是电商直接完爆，这是消费者选择电商的最大的理由。多层级模式的最终的结果就是消费者用脚投票，产品仅停留于代理/分销系统而无法形成顺畅的销售通路，直接造成了系统的停滞最终溃败，这也是当前大部分V商看似风光无限实则冷暖自知的主要原因。
几年来，微商行业的发展起起伏伏，尽管经历了那么多波折，微商行业依然在蓬勃发展。随着有实力的大平台的参与，以及监管部门的重视。今年10月，微商运营师职业考试在北京举行，标志着微商这个行业将不断走向正规化，规范化。越来越多的企业看出了其中潜在的商业价值——粉丝经济，并且加以改良优化，植入传统商业模式基因，让其更加的适合移动互联网时代。
众多面对V商蚕食传统市场与电商市场的新常态经济下的新局面，多家公司踌躇不前，如此重视微商渠道，原因何在？类似的企业还有很多，众多传统知名企业立白，花红药业，修正药业，同仁堂，三九药业……已经开始进入微商市场，并且尝到了甜头。这种态势与市场当年大量的企业巨头杀入房地产行业有着类似的状况。
很多人都在思考，到底是什么在吸引着他们？
电商渠道的红利时代终结，是社交红利时代的开始，是产品这个基本面的回归。实际上，真正的微商看似仍然是中间商经济，但是究其本质却是分享经济或者说大范围的熟人经济，仍然只是处于供货商和生产商中的无数销售通道中的一种，只不过是借助了现代通讯技术的发展将移动互联网平台作为一个传播的途径而已。这种商业模式在人类社会中很早就存在，我们并不陌生。比如古代同一个小镇上的商业圈里面卖豆腐的卖衣服的，卖肉的，理发的师傅……卖豆腐的老板去买衣服，衣服店老板一看都是街坊，便宜两块吧，卖肉的去理发，师傅一看，老王啊，今天免费帮你刮个脸……以此循环。十年前我们小时候同一条街上的做生意的也是同一个模式：卖衣服的去理发店理发不办VIP卡照样VIP待遇，理发师傅去餐馆能够抹零，餐馆老板去买衣服也能打折……以此循环构成了熟人经济。
与古代不同的是，在各项科技尤其是通讯技术、互联网技术、移动互联网技术等现代科技飞速发展的今天，人们的活动半径不断的扩大，分享经济的模式在通讯技术互联网技术的支持下将一条街道、一个小镇的覆盖范围扩展到一个城市、一个国家甚至整个地球的范围，原来的熟人经济借助互联网和移动互联网的平台形成了大范围的熟人经济， 关联人从有限的几个人扩展到能够发生黏度的几百人，几千人，几万人甚至上亿人，即我们今天所说的分享经济。这种变化颠覆了人类几千年来的传统商业商业模式，同时对习惯旧思维的人们造成了前所未有的巨大冲击，只是人们在思想层面还没有来得及适应而已。
因为是熟人，有黏度，关键则是有信任感。粉丝经济的本质从表面上看是喜欢，实际上则是传播的一种信任为核心的黏度。粉丝经济的本质在互联网的本质层面仍然只是一种流量的表现形式。品牌的真实价值也是一样，真正的品牌传递的是一种以品牌的形象出现的背后的公司及其产品及其附加值的信任，美轮美奂的品牌形象传播系统仅仅是其外在在表现，说白了就是衣服和人的区别。衣服是品牌形象传播系统，但是真正的品牌是人本身。品牌形象的塑造从根本上仍然是为了流量。大量的粉丝购买产品的根本原因，与其说是粉丝的追捧，不如说是源于消费者对这个品牌所代表的产品及其背后的公司的信任。产生信任的是有效流量或者说铁粉，其他的就是无效流量或者说路人粉。
四、后互联网时代的商业模式预测
实际上无论是线上电商平台也好，V商也好，线下渠道，移动互联网也好，从其本质上讲，只不过是在供货商和消费者之间搭建了一个能够实际交易的通道和桥梁。最基本的商业模式是生产、流通（销售）、消费。无论是终端店、路边摊、还是电商还是还是V商，还是其他的流通或者销售模式，本质讲还是起到的一个桥梁的作用，前提是这个桥梁要在能够在供货方和消费者之间真正的架起来真正起到一个连接的作用。
在二十一世纪后期，随着人工职能技术的发展，还会出现智能终端渠道或者说物联网，当前的移动互联网渠道应该仅仅只是智能终端渠道的一个代表，但是其商业本质仍然不会变。无论是互联网包括移动互联网的盈利模式核心永远离不开这两个词：平台和流量。盈利的关键点是流量或者说客流量。无论是百度，腾讯，网易，以前的雅虎，包括后来的360实行的都是先用免费服务吸引流量，然后在流量达到一定的峰值的时候就开始在原来的流量的基础上寻找盈利模式了，而原来的免费服务的核心是基本不会变的，因为免费服务所吸引来的流量是所有的互联网企业的生命线。这种模式在传统商业模式里面叫试用、试吃、试穿，或者说钓鱼。现在的说法被人冠以时代特征加了个词，叫做互联网思维，前面还加了个这种模式带来的后果作为噱头或者内涵，叫颠覆。对于互联网或者移动互联网企业而言，免费能够吸引到流量，VC便愿意投钱，流量来了，钱也跟着来了。盈利模式不清晰，VC可以忍一次，还可以忍第二次第三次，直到找到合适的盈利模式可能仍未盈利，这种模式的代表是微博和京东，然后能够盈利了而且盈利模式和前景给了VC惊喜，这种是阿里巴巴和滴滴，直到忍无可忍还没找到合适的盈利模式无法盈利一直持续亏损直到被大甩卖，这就是已经快被人遗忘的雅虎等互联网企业。
与互联网企业相同，传统商业模式也是如此，只不过对于平台和流量的叫法不同：传统的商场终端店、卖场实际上也是一种平台，互联网企业严重的流量实际上就是相当于客流量。有了消费，叫客人或者说客户，没有消费就是过客。能赚钱了，眼红的人就多，赚不了成本又高跑路的黄鹤大老板就要清仓大甩卖了。区别仅仅在于与传统企业相比，互联网企业披上了其构筑在复杂的通信技术和互联网技术的神秘面纱而已，其商业本质仍然是一样的。
在古代，人们都说天下是皇帝的，因为那代表的是卖家经济时代。
互联网刚起来的时候，有人说，未来一定是互联网的天下。
移动互联网起来以后，又有人说，未来一定是移动互联网的天下。
现在物联网开始搞了，又有人说，未来一定是物联网的天下。
但是，实际上，唐太宗多年前便说了，“水能载舟，亦能覆舟”。
无论科技怎样变化，无论是互联网时代，还是移动互联网时代还是物联网时代，市场都是跟消费者的种种生活习惯和消费习惯紧密相关。所以，在商业领域，在买家经济时代，真正的天下最终仍然是消费者的。
传统商业模式：供货商/厂家——通道（分销商/渠道商/零售商）——消费者在传统商业模式被电商颠覆，再通过V商的加入返璞归真之后。我们可以大胆预测，在个人消费品市场，除了少数行业和极个别领域之外外，未来的商业模式可能会是这样的。
未来的零售商业模式：供货商/厂家——销售商/通道 （线上平台【PC端/移动端/智能终端或者说物联网……】、线下直接销售渠道【终端店/卖场/直营店/体验店……】，介乎于线上平台与线下渠道之间的以人为销售通道的无处不在的庞大熟人经济或者说V商群体或者说分享经济群体）———消费者。可能昨天我们上班时路过的那家便利店，除了增加收发快递之外，还可以兼临时托儿所；车站旁边中午吃饭的肯德基除了搞白天可以培训之外，还兼寄存处；可能昨天晚上聚在一起的小伙伴除了在电商平台卖衣服之外，还卖相机，我说想充电提升了，他掏出一张培训机构的名片……
可能，未来的某一天，一个销售团队的模式可能不单单只是售卖一个品类，他可能是多个产品的综合体，在某市，某西装的王总是A西装的总代理，可能同时也是B衬衫的二级分销，同时还是C内衣的VIP，同时还是D药品的厂家，他的小伙伴除了是A西装的分销之外，还是D药品的代理，还是E空调的分销，F彩电的VIP……
这是一个飞速变化的时代，这是一个分享经济的时代，可能未来的某一天，我们会发现，与一百年前，与十年前，与一年前，甚至一天前相比，我们周围的一切都在迅速的变化。伴随着互联网科技的发展，淘宝和天猫的出现结束了传统零售业的暴利时代，而阿里零售通和1688采源宝的出现则驱使或者说迫使供货商和消费者之间的流通渠道更加的多元化。在后互联网时代，马云的野心只不过是如蝴蝶一般扇动了翅膀，推倒了第一个多米诺骨牌，然后骨牌接连不断地倒下，在传统的商业体系中形成了飓风，造成了零售渠道如今的变局。这一切是在马云预料之中之中，而后续引起的变化却可能是马云始料未及的。但是无论科技如何发展，未来如何变化，变的只会是人们的生活习惯和行为方式，产品的本质不会变，而商业的本质不会变，变的只是形式。人们的生活仍在继续，一切都将回归本源。
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