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日志

解放营销(4):智慧驱动力的逻辑

热度 4已有 15164 次阅读2012-12-14 10:14 |系统分类:营销实战|

博纳睿成 史贤龙
 

    咨询给一个知识性报告、解决方案等就可以赚钱的时代正在成为历史。从咨询作为一个行业的价值来看,这种靠知识或建议形成一份咨询报告赚钱的现象,是产业恢复期企业知识补课需求,及竞争复杂度不高时期先发优势的综合体现,是咨询行业的初级阶段。

    如今,尽管中国咨询的发展仅有20年多的时间,随着中国市场与产业的日渐成熟及竞争形态的变化,靠“先发优势”成功的生意空间正在变窄,这是“只负责规划、不负责实施”式咨询不再“吃香”(需求减少或价值不高)的客观环境。

    咨询行业的大环境如此,营销咨询在过去15年(1994-2011)发展过程中也相应出现点子、单点、报告就可以赚钱的现象。

    但是,所有类型的咨询,都不应该是简单地提供一个分析、规划或建议,咨询必须推动客户导向预定的结果,是咨询项目的本质。

    咨询要帮助客户创造结果,或咨询应该有实效,是否意味着咨询应该变成代替客户执行,或提供执行外包是否是咨询的未来出路呢?

    近期正略钧策发生的合伙人讨薪诉讼、管理大师迈克尔·波特发起创立的Monitor(摩立特)战略咨询公司破产,上溯到中国管理咨询业轰动一时的远卓裂变、毕博解体等,引发部分人讨论:咨询作为一个行业是否会消亡?

    正如《解放营销1:中国企业最缺什么》中已经阐述的,智慧是企业最稀缺的资源,这种需求随着企业的不断壮大,只会越来越大,而不是越来越少;越是强大的企业,越需要更多更强的外部智慧资源,弥补企业快速发展过程中的短板。

    成熟的跨国管理咨询也好,本土初具规模的学院系管理咨询也好,或是扎根中国市场的营销咨询也好,都在面临共同的挑战:企业越来越大及越高的智慧需求,与咨询公司智慧能力、服务能力不足的尖锐矛盾。

    从某种意义上说,本土咨询还没有从战略逻辑的高度,对于咨询与企业之间的关系,特别是咨询如何帮助企业达成结果上,形成清晰、科学的认知,并与企业达成共识,这才是将代替执行、外包等当做是咨询未来或咨询模式的根源所在,已经擅长引入外部智慧的领先企业除外。

    咨询究竟帮助企业解决哪些问题?咨询通过哪些方式帮助企业实现预期结果?需要咨询业者及企业都具备清楚的认知,才可以减少错误结合、互相抱怨的几率。

 

    咨询要解决的企业问题,从商业价值链(想法到结果)角度分析,可以分为四个层级及阶段:从不知到知;从知而难断到能知能断;从能断到能行;从能行到结果。

    从不知到知:包括从片面之知到全面之知、知之肤浅到知之甚深等。即通过内访外调,明晰企业所处的战略环境、潜在及可利用的战略机会、具备的战略能力,这个环节的咨询项目要解决“知”的四个要求:全面、准确、量化、洞察。

    麦肯锡的MECE原则(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,相互独立、完全穷尽,调研报告的可量化、对行业结构及发展趋势的洞察等,是咨询项目应该提供的知的价值。

    从消费者研究、渠道研究到产业结构研究、商业机会研究,都是在帮助企业解决洞察、判、决策需要的对市场及产业的认知问题。

    从知而难断到能知能断:擅长分析的未必擅长决断,很多企业花费巨资搜集信息与数据,却不能做出准确的决断,很多分析报告因此价值大减。有分析无决策的原因,不仅在于不同人员对于同一事实的解读角度与能力有差异,更在于企业的权力结构、领袖的决策风格(个性)等,影响决策的及时性与准确性。

    咨询在能断这个环节上,需要发挥咨询方法论里“科学决策路径图”的逻辑力量,运用优先级评估、替换性评估、利弊量化评估等方法,帮助企业进行准确的战略决策。

    从能断到能行:一个决策能否实施,不仅要求决策具备科学性,同样需要一份“施工图”,即精细化执行路径图,即目标管理的SMART原则(S=Specific明确性、M=Measurable可衡量/量化、A=Attainable可实现/可操作、R=Relavent相关性/协同性、T=Time-based时限性)。

    以及最重要的上下同心,即4R执行力(Result 结果定义、Responsibility一对一责任/承诺、Review检查与跟踪、Reward激励)里的“承诺”,基于目标共识、可执行基础上的、主动的责任担当。

    咨询在这个环节里,帮助企业将决策目标进行细化分解,确立达成目标的驱动力结构与机制(驱动树),明确关键行动事项及责任人,最重要的,是确保各级执行者具备“遂行”的能力,或者可以研发、装备的战术武器(资源支持、系统支持等)。

    从能行到结果:企业的运营绝不是能知、能断、能行就会自动实现结果的。只要是一种战略目标,必然都是自然发展、或自然竞争状态下无法实现的目标,要实现这种“非分之想”(参见刘春雄《战略是经过严密论证的非分之想》、BCG亨德森《战略与自然竞争》),过程管理甚至比能断本身更重要。

    咨询在这个阶段的核心角色,不是下场踢球,而是成为监督者与教练,帮助CEO或CMO及时作出判断与决断,研发并训练(OJT)相关人员的技能。

    除非企业采购的是上述环节里的前三项价值,且仅仅是短期的项目合作,咨询只需要对报告本身的科学性、专业性负责,对报告实施的结果基本不承担责任。如果是第四个环节,或者是全程长期项目,咨询对结果必须承担相应的责任。

    咨询项目本身,由两个价值环节组成:咨询报告的科学性、项目实施的科学性,这两者,就是咨询借助逻辑的力量,使企业各级执行人凝聚共识,并力一向,共同面对企业战略目标的挑战。

    咨询要解决的,不是咨询顾问代替企业管理层执行,或托管,更不是外包——如果咨询本身的智慧(创意+解决方案+管理系统)不能帮助企业解决面临的问题,咨询顾问参与执行、托管、外包大多也不能解决企业的问题,这种低智慧含金量的“帮扶、帮办”,其实是拖延项目生命的障眼法。

    咨询顾问空降企业任职、咨询团队托管企业、或将企业产品研发到销售职能外包,是现代服务业的创新形态,是体现专业分工、优化资源配置的新商业模式,但是,这三类商业形态或服务模式,与咨询无关,不是咨询帮助企业达成结果的作业逻辑与商业模式。这些服务形式与咨询不是简单的孰优孰劣、谁代替谁、或谁更先进的问题,而是互补关系。

    咨询公司要实现可持续成长,必须在上述商业价值链的四个环节找准定位,培养相应的作业能力,锻炼积累优质咨询人才,才是咨询公司的正道。

    中国咨询人,应认真、真实地审视自己在上述四个环节里,是否为客户提供了各个阶段所需的高含金量智慧成果,而不是用咨询师个人的角色错位(咨询师变成企业员工或帮办)、提供外部价值(托管、外包)障眼法,去掩盖智慧能力、智慧含金量的不足。

    具备将四个阶段的智慧贯穿的逻辑,才是咨询“四两拨千斤”地帮助企业实现战略目标,提供高性价比商业价值的核心能力所在。


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发表评论 评论 (4 个评论)

回复 魏长永 2012-12-14 17:25
在从知到断的过程中,那些预感到的东西,没有决心实施的措施,在策划人员的印证下,能够得以尽快付诸实践。
回复 实质营销工作室 2012-12-15 14:07
史总好。善意探讨一下,咨询有不同的方式和定位,大的合作项目中咨询公司向合作企业指派营销总经理都是很正常的,以确保实施结果。包括人力等方面外包也是很正常的,这是现代进化和自然分工。做方案交给企业实施是一种方式,全程指导企业实施也很正常。取决于企业的阶段、基础和共同的需求,取决于两者实力和经验对比,企业基础正常,自我实施能力能够确保,对咨询公司只是局部需求,会和史总的说法一样,但不代表其他方式就一定不规范。周末愉快
回复 史贤龙 2012-12-15 16:08
实质营销工作室: 史总好。善意探讨一下,咨询有不同的方式和定位,大的合作项目中咨询公司向合作企业指派营销总经理都是很正常的,以确保实施结果。包括人力等方面外包也是很正常 ...
你需要区分以下问题:
1、咨询公司是不能为企业做决策及发号施令的,但是不排除,个别企业会给咨询公司这种权力,或某些咨询公司认为自己有这种权力;
2、会出现咨询公司或咨询顾问出任企业职务的情况,在此情况下,这是两种角色的重合,而且是偏重于企业职位的一种过渡形态,与咨询应该承担的使命不同;
3、咨询施加影响的方式,本质上不是权力,而是逻辑说服力;咨询推动实施,达成结果的方式,是观念与行动的统一与执行人技能辅导。当然,经常会有企业BOSS对咨询顾问的信任赋予的某种“隐权力”(非正式权力)。
回复 实质营销工作室 2012-12-15 16:26
呵呵,史总好,1.是影响力而不是发号施令,这是部分企业老板有误区,对概念不一定清楚,不相信内部,迷信外部 2.大的整合项目中有,而且需要,执行力和实施力至关重要。企业成长阶段也可以考虑 3。不存在认知偏差, 您强调的是逻辑,实际是正确的经验和方式方法

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